Antes de hacer productos, haga personas - Instituto Lean

Antes de hacer productos, haga personas

Por: José Roberto Ferro – Fundador y Presdidente Lean Institute Brasil

 

En la reapertura de la planta de una empresa Lean madura, tras una visita de periodistas a la fábrica, en la rueda de prensa, se hicieron elogios de la eficiencia de la planta.

Se le preguntó al gerente general de la unidad cuántos ingenieros de producción habían en la planta. Él respondió 2.723. Pensando haber un problema de traducción, el periodista volvió a preguntar. Y oyó la misma respuesta.

Tal vez pensando haber entendido el eventual equívoco, volvió a preguntar, pero aclarando que no quería saber el número total de funcionarios de la planta, sino sólo el número de ingenieros responsables de la eficiencia de la producción. Y recibió una vez más la misma respuesta, es decir, 2.723.

Lo que el periodista no había percibido es que en esa planta productiva todos eran responsables de la eficiencia y mejora, al contrario del modelo que estamos acostumbrados a encontrar normalmente en las empresas.

Pero ¿que tiene de diferente una empresa que piensa así? ¿Cuáles son los procesos utilizados para lograrlo?

La responsabilidad de los líderes en una empresa debería ser no sólo realizar su trabajo, sino también ayudar a otras personas a realizar mejor sus trabajos. Suena hermoso. Podemos incluso estar de acuerdo. Aunque puede parecer no tan realista, no es imposible.

Pensar en estos dos objetivos como separados y simultáneos puede parecer algo muy por encima de la capacidad del liderazgo en las empresas, presionados siempre por múltiples demandas.

Pero si pensamos que las personas pueden desarrollarse en la medida en que desempeñan su trabajo, según el enfoque Lean sugiere, puede significar llegar a ese objetivo aparentemente muy desafiante.

La cuestion es que no sabemos cómo hacerlo

Estamos presos en conceptos tradicionales de gestión que juzgamos como modernos, pero que nos impiden ver los desafíos y las necesidades del futuro.

La semana pasada, estuve en una conferencia en Estados Unidos sobre Lean Coaching en la que se discutió este tema.

Se realizaron presentaciones de ejemplos sobre las diversas dimensiones de Lean Coaching, un enfoque sistemático, casi siempre involucrando una interacción uno a uno, que sirve para ayudar a una persona a mejorar o aprender a mejorar su desempeño al mismo tiempo que realiza su trabajo .

Este proceso ayuda a preparar a las personas para que todos los líderes tengan la responsabilidad de enseñar en el día a día. Si un colaborador no tiene un buen desempeño, la responsabilidad final por eso debería ser de quien, en realidad, fue el responsable de haberle enseñado.

Dentro de las muchas tercerizaciones realizadas por las empresas, esta es una de las más peligrosas; el desarrollo del liderazgo y la capacitación de las personas. Esta responsabilidad se ha pasado a universidades y entidades externas o incluso al departamento de recursos humanos.

¿Cómo aprenden las personas?

Una pequeña parte viene de la lectura de libros y artículos, asistir a clases, cursos, seminarios, etc. Pero el verdadero aprendizaje viene de aprender haciendo, de la experiencia de intentar nuevas cosas a través del ensayo, incluso cometiendo errores.

La empresa necesita crear un ambiente estructurado para permitir el aprendizaje mientras las personas realizan su trabajo. De este modo, los papeles cambian radicalmente. Todo colaborador debe convertirse en un ingeniero, todo ingeniero debe convertirse en un gerente y todo el gerente debe convertirse en un psicólogo.

Pero es muy difícil hacer esto solo de forma autodidacta. De ahí viene la importancia del proceso de Lean Coaching que puede ser estructurado de múltiples formas. Desde una reunión diaria para la verificación de los problemas ocurridos y de sus posibles soluciones, o en torno a la elaboración y acompañamiento de un A3 (para más detalles, ver «Dirigir para Aprender», de John Shook) que puede tener un carácter de planificación y desdoblamiento estratégico dentro del hoshin kanri, o incluso en la solución de problemas específicos o del propio plan de desarrollo personal.

En la realización e implementación de planes, en la solución de problemas, en la viabilidad de mejoras concretas debe haber siempre una persona responsable directamente y una persona acompañando (el coach o mentor).

Pero para desarrollar los mentores, el coach necesita desarrollar algunas nuevas habilidades como ser capaz de administrar como si no tuviera autoridad, ser capaz de hacer las preguntas correctas que hagan pensar a la gente y no decir lo que hay que hacer para así intentar garantizar que las personas asuman efectivamente la responsabilidad.

Las responsabilidades deben ser de todos. Todos son líderes, todo líder es un profesor, enseñando y aprendiendo, siendo, por lo tanto, un coach en el día a día.

Así, una de las tareas principales de la administración es transformar a los líderes que mandan, en líderes que enseñan. Y así servir para ayudar a las personas a ser lo mejor que puedan ser.

 

 

Fuente: Enxuga Aí – Textos sobre la gestión Lean extraidos de la columna de Epoca NEGOCIOS

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