Aprendizaje Lean en Turner (Lean Construction) - Instituto Lean

Aprendizaje Lean en Turner

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ENTREVISTA – Durante su reciente visita a California, nuestro editor se reunió con un vicepresidente senior de Turner Construction para hablar sobre la transformación del liderazgo y la importancia de la diversidad para esta compañía.

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Entrevistado: Lisa Ballantyne, Vicepresidenta sénior y Directora general, California del Norte, Turner Construction Company – San Francisco, California

Roberto Priolo: ¿Qué llevó a una empresa de construcción tan bien establecida como Turner a adoptar el pensamiento Lean?

Lisa Ballantyne: Turner es una compañía de 117 años y nuestro historial muestra que somos buenos constructores, pero no queríamos ser complacientes. ¡Solo eres tan bueno como tu último trabajo! Es por eso que la compañía se ha centrado en brindar más valor a los clientes y, al mismo tiempo, explorar más formas de seguir siendo rentables. Solo tenía sentido que este viaje implicara el pensamiento Lean: cuanto más eficientes y operativamente mejores podamos obtener, más exitosos seremos como negocio.

Lean Construction ha sido un tema en la costa oeste durante mucho tiempo, y aquí, en el norte de California, lo introducimos hace mucho tiempo: teníamos un gerente Lean hace 10 años. Eso le dio a nuestra unidad de negocios algo de ventaja cuando se lanzó el esfuerzo de toda la compañía por adoptar el Sistema Last Planner en todos los proyectos. Tuvimos éxito en la implementación de este método Lean porque comprendimos que estaba cambiando fundamentalmente la forma en que trabajábamos. Sabíamos que estábamos halando en lugar de empujar. Sabíamos que estábamos realizando transacciones de una manera diferente. Todavía no tenemos al 100% del personal ”creyendo”, pero no hay duda de que la cultura ha comenzado a cambiar.

Creo que el mayor catalizador de este cambio se produjo cuando, hace aproximadamente dos años, los líderes comenzaron a involucrarse más, a apoyar los proyectos de primera mano y a unirse a los grupos.

Como equipo de administración, también nos dimos cuenta de que necesitábamos saber más y entender mejor qué significaba la aplicación del Sistema Last Planer y, por lo tanto, qué le pedíamos a nuestra gente que hiciera.

 

RP: ¿A qué condujo esa realización?

LB: Turner había organizado un programa avanzado de capacitación Lean de cinco días para ayudar a nuestros superintendentes y gerentes de proyectos a aplicar ideas Lean a sus trabajos. Decidí unirme y fue absolutamente revelador. Me introdujo a una forma radicalmente diferente de pensar y aprender. ¡No podíamos seguir dándole las soluciones a las personas y esperar que crezcan!

Mientras nos preguntábamos cómo aprovechar esa epifanía para desarrollar aún más nuestras habilidades de liderazgo, llamé a mi colega Charlie Murphy a la oficina de Nueva York. Recordé que, en enero de 2018, había dado una charla en la Reunión de Liderazgo para Personas Mayores en Denver sobre su trabajo con el Lean Enterprise Institute (LEI) y que la idea me había intrigado.

En mayo, organizamos dos días fuera de la compañía con John Shook y Mark Reich de LEI para que nuestro equipo de liderazgo regional aprendiera a pensar en A3 usando el libro Dirigir Para Aprender (adquieralo en www.institutolean.co).

Ocho de nosotros formamos parte de las primeras cohortes de líderes que pasaron por este programa de desarrollo, y ahora estamos en la fase en la que estamos trabajando en nuestras habilidades de coaching.

Trabajar con LEI nos da cadencia y disciplina, y déjame decirte: ¡Me gustaría que esas conversaciones tuvieran lugar todos los días, ya que aún tengo mucho que aprender!

 

RP: ¿Cuál es su reflexión sobre el hecho de que su transformación Lean, como muchas otras, comenzó con un enfoque en las herramientas en lugar de la cultura?

LB: Cuando comenzamos, ¡no sabíamos lo que no sabíamos! Es por eso que abrimos con un enfoque práctico del sistema Last Planner. Es una gran herramienta para nuestra gente y realmente nos ayuda a gestionar mejor las transferencias de un comercio a otro, pero sigue siendo una herramienta. Estábamos utilizando muchos otros, desde 5S hasta la gestión visual, pero ninguno de ellos podía llevar a una transformación real sin el compromiso activo del liderazgo en el desarrollo de una cultura Lean.

El sistema Last Planner no fue fácil de implementar, ya que representaba un cambio en el vocabulario y una forma diferente de hacer las cosas. Sin embargo, creo que las herramientas son cada vez más fáciles de integrar, a medida que capacitamos a más y más líderes en el pensamiento Lean y ayudamos a nuestra gente a comprender por qué es tan importante usar esas herramientas. Creo que tenemos la transformación basada en herramientas en un lado y el elemento cultural en el otro, y se están juntando lentamente. Al final del día, todos aquí tienen la misma misión: evolucionar hacia el mejor constructor que podamos ser.

 

RP: ¿Ha comenzado a ver un cambio en la forma en que las personas interactúan con el liderazgo?

LB: Creo que las personas se sienten más cómodas de lo que solían y que entienden que ser vulnerable está bien. Miro sus A3 y me enorgullece ver lo abiertos que están para compartir su proceso de pensamiento.

Hemos estado tratando de cambiar desde hace algún tiempo, incluso antes de que Lean entrara en escena. Siendo que estamos en el norte de California, incluso teníamos nuestro propio hashtag: #OWNIT, que significa One Turner, Lo que es mejor para el cliente, Nunca te contengas, Es esto lo mejor que puedes hacer y Tratamos a todos con respeto. Tenemos toda una nueva generación entrando, y esperan interactuar manera diferente. Quieren ser parte de la solución.

 

RP: ¿Qué puede decirnos sobre la transferencia de conocimientos en Turner Construction Company?

LB: Creo que hablar entre ellos sigue siendo la mejor manera de compartir. Entonces, la verdadera pregunta para mí es, ¿cómo hacemos parte de nuestra naturaleza para compartir abiertamente? ¿Y cómo compartimos más efectivamente? Esa es la idea detrás de las herramientas de comunicación de Turner, como el Árbol de aprendizaje de Turner, donde las personas pueden publicar ideas. Pero tiene más que ver con la cultura que permite la transferencia de conocimientos que con el sistema que está utilizando, porque no hay nada mejor que obtener la información de otra persona. Por ejemplo, cuando escuché lo que Charlie estaba haciendo con LEI en Nueva York, lo llamé y le hice todas las preguntas difíciles.

Entonces, parte de ese intercambio de conocimientos ocurre de manera orgánica: he trabajado para Turner durante 20 años y he crecido en este negocio junto con muchos de los colegas de todo el país con los que interactúo regularmente. Hay algo en ese tipo de conexión personal que no puede ser superado.

 

RP: ¿Cuál fue tu experiencia con el pensamiento A3?

LB: Para el entrenamiento de dos días con el LEI, nos pidieron que viéramos un problema que queríamos resolver. Por supuesto, escogimos grandes problemas, super amplios y muy complicados. El mío era que el sistema Last Planner no se usaba de manera consistente en nuestros proyectos, un gran problema, pero probablemente no sea el mejor para mi primer A3, porque podría extenderse en un millón de direcciones diferentes.

He estado usando las sesiones de coaching con LEI y mi gemba walk para acercarme gradualmente a un problema más específico que todavía tiene un gran impacto en los negocios. La verdad es que es genial aprender a resolver problemas en un entorno que facilite este aprendizaje. Al reflexionar sobre nuestro viaje hasta ahora, si pudiera cambiar una cosa, sería… empezar a aprender mucho antes.

 

RP: Es fantástico ver a una mujer joven en un papel de liderazgo en una industria que tradicionalmente es predominantemente masculina. ¿Alguna idea sobre la igualdad de género?

LB: Constantemente reflexiono sobre esto. Las mujeres y los hombres son biológicamente diferentes y hay mucha ciencia en torno a cómo ellos también piensan de manera diferente. Esto es algo de lo que siempre he estado consciente: no es solo cómo decimos algo, sino también cómo la gente lo recibe.

Si usted es el extraño y desea comunicarse de la única manera que sabe, la mayoría simplemente no lo entenderá. Podrías decir una cosa y ellos podrían escuchar otra. No necesita cambiar su estilo (o usted mismo), pero sí necesita encontrar la manera más efectiva de comunicarse con los demás.

Cuando miro a todas las personas con las que he trabajado, a veces me pregunto: «¿Acaso tuve suerte?» Pero luego veo a otras mujeres que trabajan aquí y me doy cuenta de que esto es solo la cultura de la empresa. Turner es una empresa muy incluyente, y nunca me sentí reprimida porque soy mujer. Simplemente abogamos por personas que hacen un buen trabajo aquí, y en eso me he centrado.

Mi esperanza es que tengamos más y más diversidad en los diferentes niveles de la empresa en el futuro, porque la diversidad es lo que nos hace fuertes. El hecho de que tengas una voz y una perspectiva diferentes es exactamente el motivo del por qué la gente debería escucharte. Todos los que son «diferentes» traen algo nuevo a la mesa.

 

Fuente Planet Lean

https://planet-lean.com/lean-leadership-construction/

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