Un odontólogo italiano implementa la gestión Lean - Instituto Lean

Implantando ideas Lean en nuestra práctica

REPORTAJE: Lean thinking ha ayudado a esta práctica dental en Italia a optimizar el trabajo, desarrollar las capacidades de los trabajadores y liberar gran parte del tiempo del odontólogo principal.


Autores: Dr. Moreno Cagnin, odontólogo y propietario de Studio Cagnin, con Alessio Chemello, entrenador Lean den Instituto Lean Management.


Studio Cagnin no es su práctica dental promedio. Esto se debe a que, como propietario de este negocio de mediana envergadura (hay 27 de nosotros, entre empleados y otros odontólogo que también tienen su consulta aquí), siempre he estado muy interesado no solo en odontología, por supuesto, mi camino elegido en la vida – Pero también en la gestión. Siempre he estado muy involucrado en el funcionamiento diario de la empresa, respaldado por un gran equipo de gerentes.

El pensamiento Lean es particularmente intrigante en mis ojos. No somos la primera práctica dental Lean (¿has leído El dentista Lean?), Pero la idea de aplicar los principios y las prácticas Lean a este entorno es todavía bastante nueva, al menos aquí en Italia. Me sentí atraído por Lean y decidí aplicarlo en la práctica, porque lo veía como una forma de unir mi aptitud para la gestión, el aprendizaje continuo y mi pasión por mejorar el trabajo.

De las muchas lecciones que Lean nos enseña, una que siempre ha resonado conmigo es la idea de hacer el mejor uso de los recursos limitados. Hasta hace unos años, no hay duda de que mi recurso más limitado era el tiempo. En aquel entonces, estaba trabajando en un programa agotador de 90 horas por semana. Entre ver pacientes, administrar mi práctica y estudiar para una nueva especialidad en ortodoncia, casi pasaba más tiempo en mi práctica dental que en casa.

Cuando comenzamos nuestra asociación con Istituto Lean Management en 2015 para aprender más sobre las herramientas y la filosofía Lean, nuestro entrenador Alessio Chemello nos ayudó a entender de inmediato que teníamos que abordar mi apretada agenda. Mi diario estaba constantemente lleno de citas y reuniones (recuerda mi semana de 90 horas), y estaba claro que sería imposible comenzar una transformación Lean en estas condiciones. El tiempo es precioso, y me di cuenta de que mejorar mi uso podría llevar a resultados muy positivos para nuestros pacientes y, naturalmente, para mí.

Por lo tanto, nuestro primer paso fue el desarrollo de un A3 titulado «Ahorre tiempo, ahorre dinero», que tenía como objetivo optimizar el uso de nuestro tiempo y al mismo tiempo permitir que la empresa retenga sus márgenes.

«Ahorra tiempo, ahorra dinero» A3

Al analizar profundamente el trabajo en nuestra práctica, el A3 reveló que una de las razones por las que estaba tan ocupado era que tenía que luchar todo el tiempo para enfrentar los problemas que resultaban de nuestra gente que carecía de las capacidades necesarias.

Destacamos dos problemas principales con esto: en primer lugar, nuestros empleados carecían de las habilidades técnicas para manejar de forma autónoma operaciones y actividades complejas; En segundo lugar, a pesar de que mis gerentes y yo estábamos conscientes de la necesidad de adoptar un enfoque holístico y basado en el paciente, para dirigir la práctica, nuestra gente en la línea del frente no compartía esa misma comprensión. Tuvimos que trabajar en esta discrepancia y dejar clara nuestra misión y visión para todos los que trabajaban en la práctica. Esto necesariamente significó definir mejor y luego desarrollar nuestra estrategia organizativa, de modo que pudiera convertirse en una baliza para todos los que trabajan en Studio Cagnin.

Para hacerlo, decidimos desplegar hoshin kanri. Las herramientas de diagnóstico que utilizamos para crear nuestro hoshin fueron increíblemente útiles para hacernos conscientes de una serie de cosas sobre nuestro negocio que antes no sabíamos. Por ejemplo, desarrollamos un conocimiento más profundo de nuestra posición en el mercado y descubrimos que teníamos algunos competidores que se posicionaban en nuestro mismo segmento de mercado. Nuestra matriz de producto / mercado reveló las terapias más rentables y el tipo de clientes que no generaban los márgenes deseados.

Al utilizar el método científico y confiar en los datos duros que habíamos recopilado, pudimos ver una situación que era muy diferente de nuestras suposiciones anteriores. Esto, a su vez, nos permitió abordar la definición de nuestra estrategia y tácticas de una manera más informada y enfocada. Entre las prioridades que destacamos, hubo la necesidad de desarrollar las capacidades de las personas, centrar nuestra inversión en ciertos segmentos del mercado y en tipos específicos de terapia, y tratar de diferenciarnos de la competencia (identificando dos segmentos del mercado que podríamos atender desde nuestras dos sedes).

A medida que nuestra estrategia se hizo más clara y la gente comenzó a interiorizar el pensamiento A3 como una forma de abordar la resolución de problemas, se produjo un cambio en nuestra práctica: el personal de primera línea comenzó a resolver problemas y procesos, asumiendo responsabilidades que una vez fueron mi prerrogativa. ¡Supongo que eso es lo que significa empoderar a las personas!

Lean comenzó a extenderse alrededor de la práctica como un incendio forestal. En la recepción, por ejemplo, el personal recibió capacitación en trabajo estándar e instrucciones de trabajo. También presentamos un informe semanal con el objetivo de realizar un seguimiento de nuestro desempeño (según el número de visitas y procedimientos, según las categorías que identificamos) y nuestra capacidad para adquirir nuevos pacientes.

Nuestro gerente de recursos humanos creó un plan de capacitación para desarrollar las capacidades de nuestros médicos y asistentes, de modo que pudieran confiar cada vez menos en mi ayuda y ser autónomos en la realización de procedimientos (incluso los complejos) sin comprometer la calidad y la atención al paciente de ninguna manera.

Desde el punto de vista financiero, desarrollamos el programa Lean People en Studio Cagnin. Llevamos a cabo un análisis de costos para cada procedimiento que ofrecemos, y también definimos una Lista de materiales (una herramienta bastante peculiar en nuestro sector, especialmente si consideramos el pequeño tamaño de nuestra práctica). Esto llevó a la estandarización del proceso y del uso del material, que anteriormente variaba según las necesidades y capacidades de cada proveedor individual.

El personal de primera línea en nuestra práctica ha sido capacitado en administración ágil y se le ha alentado a aprender cómo identificar el desperdicio y las oportunidades de mejora. Estas a menudo son actividades aparentemente pequeñas, como la revisión de un estándar o el intercambio de conocimientos sobre cómo interactuar con los clientes. Compartir experiencias y conocimientos permite que todos crezcan más rápido.

Lean ha reformulado nuestras actividades, colocando al paciente en el centro de lo que hacemos y enseñándonos una nueva forma de trabajar, basada en el trabajo en equipo y en el seguimiento constante de nuestras actividades, rendimiento y resultados. El viaje Lean es interminable: las nuevas brechas se identifican continuamente y los estándares se revisan y mejoran constantemente. Para que esto suceda, sin embargo, es fundamental que las personas tengan la oportunidad de crecer, expresar sus ideas y contribuir con su talento a nuestra misión compartida.

 

Fuente Planet Lean

Implanting lean ideas in our practice

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