Avanzando "Shalom Movers"- Lean Logistic - Instituto Lean Colombia

Lean Logistic – Shalom Movers

ENTREVISTA – Esta compañía de mudanzas en Singapur ha dado sus primeros pasos en el camino del Lean. Recordándonos que traducir su estrategia en pequeñas y procesables mejoras que la gente puede hacer en el gemba es el camino hacia una transformación.

Entrevistado: Gabriel Lam, Director de Operaciones, Shalom Movers

Entrevistador: Roberto Priolo, Editor, Planet Lean


Roberto Priolo: ¿Puede hablarnos brevemente de Shalom?

Gabriel Lam: Shalom Movers fue fundada en 1982 y comenzó con un humilde operación de un solo hombre y una sola camioneta.

A través de los años, hemos construido una rica historia y una cultura familiar. Hemos ampliado nuestros servicios para incluir mudanzas residenciales y comerciales nacionales e internacionales, almacenaje, eliminación y alquiler de vehículos con conductor. Desde entonces, también hemos llevado nuestros servicios a sectores como la aviación, el reciclaje, el transporte marítimo, el transporte aéreo y la entrega en la última milla. Hoy en día, Shalom Movers – emplea a más de 200 personas y 80 vehículos – es la empresa de mudanzas líder en Singapur.

En Shalom Movers, creemos firmemente en la formación de nuestra gente antes que en nuestro negocio. Nuestra gente vive de acuerdo a los seis valores centrales de Shalom Movers: Seguridad, honestidad, garantía, aprendizaje a lo largo de toda la vida, propiedad y dominio.


RP: ¿Qué desafíos enfrenta Shalom en el mercado singapurense?

GL: Una situación a la que se enfrentan comúnmente las pequeñas y medianas empresas en Singapur es la difícil situación laboral y el aumento constante de los costos de operación.

Pertenecemos a la industria de la logística, que depende en gran medida de la mano de obra y en la que el personal de primera línea a menudo tarda un poco más de tiempo en adaptarse a los nuevos avances tecnológicos. Para asegurarnos de que nuestro personal se mantiene al día con los cambios, hemos tenido que crear un entorno en el que el aprendizaje es parte integral del trabajo que realizamos.

Crear ese cambio de mentalidad llevó mucho tiempo y aliento, pero valió la pena cuando nuestro personal comenzó a entusiasmarse con el aprendizaje de cosas nuevas y a mejorar sus habilidades como resultado de ello.


RP: ¿Qué le hizo decidir unirse al Programa de Desarrollo de Habilidades Lean del Instituto de Tecnología de Singapur y la Red Global Lean?

GL: A través de una asociación única entre la SIT y el Instituto para el Aprendizaje de Adultos, Shalom fue invitado a participar en el LSDP en octubre de 2017. Aprovechando la oportunidad, volví a la escuela junto con mis colegas Mohamed Najeeb, un experimentado gerente de campo, y Jackson Wong, nuestro gerente de operaciones.

Nuestra participación en el LSDP no fue un esfuerzo único, sino el reflejo de un largo y sostenido esfuerzo de aprendizaje y mejora continua desde el año 2000. Ahí comenzó nuestro viaje Lean. El momento del programa también fue perfecto, porque queríamos mejorar la eficiencia de nuestras operaciones y también mejorar las habilidades de nuestra gente.


RP: ¿Cuál fue su primera reacción al Lean?

GL: Habíamos esperado que Lean fuera más bien una ideología de fabricación, algo que se aplica al sistema de bandas transportadoras y que le enseña cómo reducir los residuos de ese proceso.

Nos dimos cuenta de que estábamos equivocados desde la primera lección de teoría y a través de los juegos significativos que nuestro mentor Rob Van Gorkom del Lean Management Instituut nos guió.


RP: ¿Puedes compartir un par de ejemplos de los problemas que estabas experimentando en Shalom y contarnos cómo transformaste el proceso usando Lean?

GL: Un problema que estábamos experimentando era la ineficiencia de nuestro proceso de mudanza. En el pasado, típicamente teníamos un equipo de 4-5 personas en cada trabajo para envolver, empacar y mover las cajas desde la casa del cliente a un área de espera al lado del ascensor, y de ahí al camión. Esto significaba que necesitábamos a alguien que cuidara las cajas mientras el resto del equipo las transportaba desde la casa hasta el área de espera.

Para resolver este problema, implementamos el concepto de just-in-time en nuestro proceso. Hemos eliminado el paso intermedio de recoger las cajas en la zona de espera y hemos empezado a transportarlas directamente al camión. Nos hemos trasladado a lotes más pequeños, logrando así un flujo continuo de cajas. Ya no necesitamos una persona extra para guardar los objetos.

Después de abordar la mudanza, examinamos las operaciones de almacenamiento. En el pasado, la tienda era lo que llamábamos un «desorden organizado». Siempre había mucha gente entrando y saliendo para recoger las tiendas que necesitaban para las operaciones diarias. Además, los materiales a menudo se colocaban al azar a lo largo del camino y a veces se derramaban al borde de la carretera o en el camino de nuestro vecino.

Hicimos una lluvia de ideas y nos fijamos la meta de equipar todos nuestros camiones con sus tiendas antes de las 8 de la mañana, para que pudieran estar en camino al sitio del cliente rápidamente. Nos reunimos para rediseñar la distribución y el flujo de nuestra tienda. Comenzamos a establecer objetivos claros y deliberados y planes de acción para alcanzarlos. También aclaramos las funciones y responsabilidades de los que pueden estar en la tienda y lo que necesitaban hacer.


RP: ¿Cuál es la parte más difícil de lo que estás tratando de lograr? ¿Cuál es el cambio más grande que has visto?

GL: El viaje para conseguir que la gente se suba a bordo con el pensamiento Lean no es nada fácil. El aspecto más desafiante fue cambiar la mentalidad de nuestro personal y lograr que pensara de manera diferente sobre los procesos que estaban profundamente arraigados en nuestro trabajo diario.

Tomó tiempo y esfuerzo, pero estamos muy impresionados con la adaptabilidad de nuestro personal. Creemos que el cambio más grande que hemos visto como resultado del Lean fue el cambio de mentalidad en nuestra gente y su anhelo de mejora continua.

A medida que empezaron a llegar beneficios tangibles -desde el aumento de la productividad hasta la reducción del tiempo de proceso- empezamos a notar que nuestra gente comenzó a asumir sus nuevas funciones y responsabilidades. Críticamente, los altos cargos comenzaron a dar un paso atrás y a dejar que el personal subalterno dirigiera las operaciones.

Como resultado de nuestro rediseño de las operaciones de la tienda, capacitamos a tres grupos de personas para manejar el almacenamiento y desplegamos el exceso de personal en funciones superiores. En el camino, la gente se volvió más abierta a sugerir mejoras.


RP: ¿Qué te ha enseñado esta experiencia?

GL: Lean es más que un simple ejercicio de mejora de la productividad. Es un viaje hacia la rendición de cuentas, la claridad sobre los objetivos y las funciones, un mejor liderazgo y el aprendizaje continuo. Se trata de profesionalizarnos, no sólo de mejorar la productividad.


RP: ¿Qué es lo siguiente para su viaje Lean y la compañía en general?

GL: Shalom piensa diferente en estos días y ha adoptado el pensamiento Lean en muchos de sus procesos. Sin embargo, es el anhelo de mejora continua lo que creemos que resultará más valioso: creemos que fue una de las razones por las que nuestra empresa fue reconocida oficialmente como Great Place to Learn en 2018, Great Place to Work en 2018 y una de las mejores empresas para trabajar en Asia en 2019.


RP: Hablando de premios, entiendo que recientemente ganaste uno importante. ¿Puede hablarnos de ello?

GL: En julio de 2019, Shalom Movers recibió el premio a la Excelencia Empresarial en Calidad de Servicio con nichos de Innovación y Personas. Los criterios de evaluación de los premios cubrieron 7 áreas: liderazgo, personas, clientes, estrategia, conocimiento, procesos y resultados. Es una certificación muy prestigiosa otorgada por el Gobierno de Singapur.

Lean definitivamente ha contribuido a este logro. A través de él, nuestra gente ha estado expuesta a la mejora continua y ha cambiado su mentalidad. Cada uno de ellos tiene ahora una forma de aprovechar todo su potencial para aumentar la productividad y la eficiencia, canalizar la creatividad e innovar.

Por ejemplo, utilizaron el motor de un viejo sillón de masaje para crear un equipo sencillo que reduce el tamaño de los rollos de envoltura de burbujas de tamaño industrial para facilitar su uso. Se les ocurrió la idea de aumentar la productividad y reducir el tiempo perdido en el proceso.

 

Traducción Lean Institute Colombia

Fuente:

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