Lean es un sistema educativo - Instituto Lean Colombia

Lean es un sistema educativo

 



En esta lectura convincente, la autora discute el pensamiento Lean como un sistema de aprendizaje que desafía nuestras suposiciones y nos dice por qué la aplicación ciega de las «mejores prácticas» no nos lleva a ninguna parte.

Palabras: Sandrine Olivencia, coach ejecutiva y miembro del Lean Institute Francia.



La gente a menudo me pregunta cuál es la diferencia entre Ágil y Lean, o si Lean es compatible con Ágil. Sorprendentemente, a veces me preguntan por casos en los que Lean ha fallado pero Ágil ha tenido éxito. Mi respuesta no satisface a la mayoría de la gente, porque ya están convencidos de que lo Ágil es una «mejor práctica» para el desarrollo de software en muchas situaciones, y están tratando de entender dónde debe usarse Lean en su lugar. Esto, sin embargo, está completamente fuera de lugar: Lean es un sistema educativo que utilizamos para descubrir nuestras propias mejores prácticas, para nuestra situación específica en un momento específico. Ágil puede ser un punto de partida, pero nunca es el punto final.

En esencia, una buena práctica es realmente el resultado de muchos experimentos pasados: es la forma más conocida de realizar una serie de tareas hoy en día, basada en todas las cosas que hemos aprendido a hacer mejor en el pasado. No sabemos cuál será la «mejor» práctica del mañana; aún no se ha descubierto. Aplicar ciegamente una «buena práctica» a los trabajos futuros tiene dos efectos negativos: 1) nos impide pensar fuera de la caja y adaptarnos a situaciones inesperadas o nuevas como la evolución de los gustos de los clientes, y 2) nos hace ver y actuar de la misma manera, lo que no nos ayuda a ser más innovadores y competitivos.

En un mundo Lean, son las personas que hacen el trabajo quienes descubren continuamente nuevas y más eficientes formas de trabajar para ofrecer más valor a los clientes a través del kaizen. En un mundo Lean, no se encontrarían dos equipos Ágiles que siguieran exactamente las mismas prácticas y estándares, sino que ambos tendrían un alto rendimiento y buscarían constantemente nuevas formas de crear valor. Un equipo
Ágil que aplique el pensamiento Lean no consideraría el seguir el modelo Ágil como un fin en sí mismo, sino como el punto de partida de la mejora continua.

Los humanos somos buenos definiendo modelos basados en experiencias pasadas. Los modelos humanos no son tan precisos como los algoritmos informáticos. La mayoría de nosotros normalmente estamos satisfechos con los modelos heurísticos que pueden servir de guía para reconocer y tratar con ciertas situaciones. El problema es que también tendemos a apegarnos a nuestros modelos una vez que hemos visto que funcionan al menos una vez. Cuanto más los usamos, más se convierten en algo inseparable en nuestros cerebros y toman la forma de convicciones que son difíciles de cambiar.

Sin embargo, saber cómo desafiar las propias creencias y revisar nuestros modelos a medida que llega nueva información es la clave para aprender e innovar.

Una vez tuve una fuerte creencia acerca de cómo debería hacerse el desarrollo de software, y nadie podría haberme convencido de lo contrario. Por ejemplo, yo creía que las historias de los usuarios (especificaciones de los usuarios) tenían que medirse en puntos de complejidad – no en duración – porque nadie puede predecir el futuro. También creía que trasladar historias inacabadas al siguiente sprint no era gran cosa, ya que el tiempo no era el piloto principal. Estaba convencida de que la reelaboración de un producto varias veces era inevitable y que la mejor manera de conseguir la aceptación de los clientes era que se involucraran en gran medida en la especificación y validación de nuestro trabajo muchas veces a lo largo de todo el proyecto.

Es difícil para todos -incluso para los científicos formados- mantener una mente abierta y desafiar conscientemente las propias convicciones, todo el tiempo. Todos necesitamos que se nos enseñe cómo hacerlo y practicar un método que nos obligue a seguir haciéndolo a largo plazo. Aquí es donde entra en juego Lean. Las herramientas Lean nos enseñan a salir de nuestra zona de confort para que podamos ver nuestro propio trabajo bajo una luz muy diferente. Nos enseña a visualizar los problemas que nuestros ojos se niegan a ver porque estamos cegados por nuestras propias creencias y preconceptos. Por ejemplo, kanban y andón son herramientas que utilizamos para resaltar los problemas de entrega en tiempo real para que la gente pueda solucionarlos con kaizen y desarrollar sus conocimientos a medida que mejoran sus prácticas y estándares de trabajo, un problema a la vez.

Kanban nos obliga a centrarnos sólo en la siguiente tarea para que podamos detectar cualquier estancamiento en el proceso. Andón nos empuja a ir a ver qué está sucediendo en ese momento, para que podamos entender claramente de dónde viene el problema. Por el contrario, cuando se nos deja solos, todos tendemos a dejar que el trabajo se acumule y a priorizar las tareas subjetivamente, que es la mejor manera de escondernos y evitar los problemas. También retrasa drásticamente el descubrimiento y el aprendizaje.

Desde que empecé a aplicar el pensamiento Lean, he estado aprendiendo todos los días, porque soy capaz de desafiar mis propias suposiciones y creencias con hechos concretos.

Hace muchos años, me encontré con una situación que me obligó a cuestionar seriamente la práctica ágil común de involucrar al cliente en la definición y validación de cada sprint. La situación era la siguiente: un equipo interno ágil había sido encargado de desarrollar un producto para una entidad de investigación farmacéutica. El proceso de desarrollo se prolongaba y sus clientes (los técnicos de investigación) se quejaban amargamente. El equipo ágil pensó que esto era injusto, ya que la mayoría de las características retrasadas estaban esperando la retroalimentación o validación de los investigadores. Utilicé prácticas Lean, incluyendo el análisis de las quejas de los clientes y las caminatas gemba, para entender realmente la fuente de su insatisfacción y cómo el equipo de desarrollo podía volver al buen camino. Lo que encontramos fue chocante: los clientes involucrados en el proceso ágil pasaban el 40% de su tiempo en reuniones y tareas sin sentido, en lugar de producir valor en su propio dominio.

Me di cuenta de que el equipo Ágil estaba descargando una gran parte de sus responsabilidades en los clientes: en lugar de esperar simplemente a la validación por parte del cliente de cada una de las historias de los usuarios que generaban reprocesos, retrasos y frustraciones, necesitaban llevar el aseguramiento de la calidad al corazón de su proceso de desarrollo sin sobrecargar al cliente. Acababa de revisar una de mis viejas creencias sobre la gestión de calidad en el desarrollo de software, y como resultado descubrimos nuevas formas de satisfacer a los investigadores.

El pensamiento Lean me ha enseñado a ver más allá de lo obvio y a buscar la siguiente mejor práctica o la siguiente verdad, como lo hace un científico. Ahora imagine una compañía en la que todos, a todos los niveles, estén dispuestos y sean capaces de hacerlo en el ámbito de su trabajo. Las posibilidades son infinitas. En lugar de buscar las «mejores prácticas» establecidas para desplegar y supervisar a toda la compañía, los líderes necesitan construir su propio sistema educativo en el que todos puedan desarrollar una mentalidad científica:

  • Aprender a ver nuevos problemas y desperdicios en el contexto actual
  • Pruebe cosas nuevas y explore lo que funciona y lo que no funciona
  • Derivar el significado de la práctica y construir un cuerpo de conocimiento
  • Medir los resultados de los experimentos para distinguir los hechos de las opiniones

Lean te llevará por este camino.

 

Fuente: planet lean

Traducción: Lean Institute Colombia

 

 

 

 

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