REPORTAJE - Catorce meses después del inicio de la pandemia, la autora reflexiona sobre los retos y las oportunidades que el trabajo a distancia ha aportado a esta compañía de seguros.

Palabras: Luciana Gomes, Superintendente de Procesos, SulAmérica.

Cuando el año pasado comenzó la pandemia de Covid-19 y SulAmérica se enfrentó repentinamente a la perspectiva de que toda su plantilla tuviera que trabajar desde casa, fue nuestra experiencia previa la que garantizó una transición suave a la nueva realidad. Muchos de nuestros empleados -incluido el 30% de los operadores de nuestro centro de llamadas- ya trabajaban desde casa de forma habitual. Además, podíamos recordar el experimento que habíamos llevado a cabo durante los Juegos Olímpicos de 2016 en Río de Janeiro, cuando el 70 % de nuestro personal con sede en Río trabajó desde casa para evitar los atascos en el camino de ida y vuelta al trabajo (nuestras oficinas en la ciudad están situadas cerca del estadio de Maracaná y de la Villa Olímpica). En retrospectiva, ¡fue un gran entrenamiento para la pandemia!

El trabajo a distancia no era un concepto nuevo para nosotros y, aparte de algunos contratiempos (como la obtención del tipo de auriculares que necesitarían nuestros operadores en un momento en que todo el mundo los estaba pidiendo), pudimos conseguir que todo el mundo se instalara con bastante rapidez.

El verdadero problema fue para muchos de nuestros directivos, que no estaban seguros de cómo gestionar a su personal sin poderlos ver. Al principio, celebraban rápidas reuniones diarias con sus empleados para asegurarse de que no tenían ningún problema que les impidiera hacer su trabajo, pero al cabo de un tiempo resultaron innecesarias.

Lo que sí se mantuvo y, de hecho, se hizo más importante que nunca fueron las reuniones diarias. Eran las principales oportunidades que tenían los directores para hablar con todo el equipo, y para programar y distribuir la carga de trabajo. Descubrimos que las áreas que tenían más experiencia con el Lean Thinking y que estaban acostumbradas a las reuniones diarias en persona sólo tuvieron que migrarlas a Internet, experimentando con unas cuantas plataformas antes de encontrar la que mejor se adaptara a sus necesidades.

Por supuesto, no siempre fue fácil adaptarse a la “nueva normalidad”. Algunas de las aplicaciones que utilizábamos no estaban diseñadas para el trabajo a distancia y hubo que adaptarlas muy rápidamente. También tuvimos que digitalizar muchos de los procesos basados en papel que aún teníamos en marcha. Pero la migración a un entorno de trabajo a distancia también tuvo algunas ventajas. Por ejemplo, cuando todo el mundo empezó a trabajar desde casa, descubrimos que en las zonas en las que parte del personal trabajaba a distancia había un desequilibrio en el acceso a la información. Antes de la pandemia, estas áreas utilizaban dos tipos de tablón de anuncios -uno físico y otro virtual- y nos dimos cuenta de que la gente de la oficina solía saber cosas que sus colegas de casa no sabían. En cierto modo, la pandemia ha democratizado aún más el acceso a la información en SulAmérica.

En general, nuestra gente ha demostrado una gran capacidad de adaptación y ahora está acostumbrada a trabajar a distancia. También están manteniendo vivas las relaciones con sus colegas a través de eventos y cafés en línea, y una encuesta que hemos realizado para entender cómo se sienten con el nuevo entorno, en aspectos que van desde el acceso al liderazgo hasta TI, desde la ergonomía hasta la comunicación. Reveló que nuestra empresa está mucho mejor que la mayoría en lo que respecta a la preparación para el trabajo en casa.

Como siempre, hay cosas que mejorar. Algunos de nuestros empleados tienen la sensación de trabajar más. Muchos de ellos no se toman suficientes descansos, tienen un millón de reuniones programadas y a menudo trabajan hasta tarde. Esto es especialmente cierto en el caso de los líderes, sobre todo los que no han estado expuestos al Lean Thinking y no están familiarizados con la gestión diaria. El hecho de no tener un conocimiento claro de la situación dificulta la gestión de las personas a distancia y hace que los líderes sientan la necesidad de ponerse en contacto constantemente con sus equipos para comprobar cómo están o confirmar información (cuanto más subimos en la escala de la empresa, más horas extras vemos).

De hecho, el año pasado fue un poderoso recordatorio del hecho de que mandar y controlar simplemente no funciona. Por el contrario, un enfoque Lean del liderazgo y el trabajo hace que las personas sean más autónomas y capaces de autoorganizarse ante un problema.

FORMACIÓN, INCORPORACIÓN Y MEJORA A DISTANCIA

Una de las actividades para las que tuvimos que hacer más ajustes fue la formación. Los aprendices de SulAmérica suelen seguir de cerca a colegas más experimentados y aprender en el trabajo, lo que, por supuesto, es más difícil de hacer a través de una pantalla. Sin acceso a la misma tutoría y orientación que recibían antes, vimos que muchos de nuestros becarios y aprendices tenían dificultades para contribuir desde casa.

Sin embargo, el hecho de no estar físicamente en la oficina no significa que podamos olvidarnos de apoyar a las personas en su aprendizaje. Nuestra forma de formar a las personas, al igual que nuestra forma de trabajar, ha tenido que adaptarse a las nuevas circunstancias. Nuestro curso A3, por ejemplo, solía concentrarse en dos días, mientras que ahora se extiende durante cuatro días, con sesiones más cortas. Tener un enfoque claro de la formación y la documentación del trabajo (mediante la estandarización, por ejemplo) resultó ser increíblemente importante para SulAmérica y, por supuesto, Lean Thinking ha ayudado mucho a ello.

¿Pero qué pasa con el genchi genbutsu? Aunque la mayor parte de la información que manejamos está en nuestros ordenadores de todos modos (para nosotros, en teoría, compartir una pantalla es como ir a un paseo por el gemba y nuestros VSM virtuales nos ayudan a conectar los diferentes pasos del proceso), seguimos pensando que es importante ir a ver tan a menudo como podamos. Por eso creamos los “paseos gemba virtuales”. Estas iniciativas han resultado ser increíblemente populares: cuando las lanzamos por primera vez, enviando una invitación a través de nuestro Lean News, se apuntaron más de 100 personas. La gente de toda la empresa -especialmente la de otras oficinas y sucursales- tenía ahora la oportunidad de ver nuestro trabajo de cerca. De repente, las restricciones de Covid o los ajustados presupuestos para viajes ya no importaban. Una vez más, ¡hemos conseguido que SulAmérica sea más democrática que antes!

Creemos que esta práctica, que estamos perfeccionando con el tiempo, será fundamental para mantener viva la cultura en el futuro, pero también para ayudar a los recién llegados a entender nuestra forma de trabajar y pensar. Nuestro departamento de ventas había contratado a 200 personas justo antes del comienzo de la pandemia, y para ellos estos recorridos en línea por el gemba han resultado increíblemente útiles. En un día, llegan a conocer toda la organización.

Nuestros esfuerzos de mejora tampoco se han detenido. Simplemente se producen de una manera diferente. El equipo de mejora se ha centrado en prestar apoyo a dos áreas en particular (Home Care y Life & Pensions Operations), pero es alentador ver que las mejoras kaizen siguen apareciendo en toda la empresa. Nuestro último concurso A3 para toda la empresa recibió 95 propuestas, y nos encantó ver que el Equipo de Mejora no estaba directamente involucrado en muchas de ellas. Esto demuestra que el Lean Thinking está echando raíces en SulAmérica y que los equipos sobre el terreno son cada vez más autónomos.

Ahora que hemos iniciado nuestra jornada Lean, no hay nada que pueda impedirnos continuar, ni siquiera el Coronavirus. Nuestro reto es el mismo que antes del Coronavirus: cómo avanzar en el viaje, mantener los resultados y llegar a más y más zonas. Estamos entusiasmados con la idea de seguir adelante con nuestra transformación Lean.