Cancelando la distancia - Lean Manufacturing - Instituto Lean Colombia


ESTUDIO DE CASO – ¿Qué hacer cuando usted opera en un mercado competitivo y se encuentra en un rincón remoto de Europa, a miles de kilómetros de su cliente? Una palabra: LEAN


PARTE 1

Palabras: José Ignacio Garcia Cornejo, Jefe de Producción, Deutz España – Zafra, Extremadura

Si abre Google Maps, se sorprenderá de inmediato con nuestra ubicación: estamos en el suroeste de Europa, con nuestro cliente a 2.500 kilómetros de distancia. Aquí en Zafra, producimos piezas de motor para el Grupo Deutz, que luego enviamos a través del continente a Alemania. ¡No es de extrañar que nuestros costos de transporte asciendan a unos 5 millones de euros al año!

Desde un punto de vista logístico, esto no tiene sentido. Entonces, ¿por qué nuestros clientes se aferran a nosotros? Una de las razones es que esta fábrica lleva aquí 150 años, lo que significa que, cuando se trata de motores, tenemos unos conocimientos técnicos muy altos. Pero hay otra razón más importante: nuestra transformación Lean, que nos ha permitido mantener nuestra alta calidad, nuestros costos bajos y nuestro servicio al cliente lo suficientemente satisfactorio como para convencer al Grupo de que nos mantenga como su mayor proveedor.

Nuestro viaje Lean comenzó, como a menudo sucede, con pequeños eventos Kaizen aquí y allá. Los usamos para probar algunas herramientas. Al mismo tiempo, cada dos semanas organizábamos talleres para enseñar a la gente sobre 5S, Just-in-time, Jidoka, etc. Pronto decidimos llevar a cabo un proyecto piloto en la zona de montaje.

Fue un año muy intenso, en el que introdujimos el Kanban y las “Milk runs”, movimos las máquinas y transformamos por completo el trabajo de montaje. Fue entonces cuando realmente convertimos nuestra planta en una planta Lean. Cuando todo el sitio comenzó a entender de qué se trata Lean, introdujimos el Sistema de Producción Deutz – inspirado en TPS, por supuesto, pero adaptado a nuestras necesidades.

En 2014-2015, comenzamos a trabajar con Renault-Nissan Consulting. Fue entonces cuando realmente nos introdujimos en la idea de una transformación Lean y en la necesidad de involucrar a la dirección y llevar el cambio fuera del área de producción.

Dibujamos mapas de flujo de valor, creando un vínculo entre nuestro gemba y el resto de la compañía. De manera crítica, empezamos a analizar los procesos, en contraposición a los departamentos – incluso nombramos a los gerentes de flujo de valor. «Flow» se convirtió en una palabra común a medida que nos esforzábamos por obtener una visión global del proceso. Después de eso, empezamos a trabajar con el Instituto Lean Management, lo que nos permitió llegar a todos los sectores de la empresa. Al invitar a la gente a asistir al Programa Lean Practitioner y animarles a ejecutar proyectos de mejora, nos dimos cuenta de que una transformación sólo puede tener éxito si involucra a todos.

Puede que lo hayamos hecho durante años, pero todavía parece que acabamos de empezar. Tal vez sea porque ponemos mucho énfasis en reforzar los fundamentos.

Siempre (¡Incluso Toyota va a «volver a lo básico» después de todo!) La razón de esto es que puedes desplegar bien tu estrategia, pero todavía tienes los pies en el lodo, por así decirlo. Sabemos que entender verdaderamente los principios y técnicas Lean significa practicar constantemente PDCA en nuestro aprendizaje.

El sistema de producción de Deutz es una forma de evaluar el nivel de implementación de las normas y técnicas para asegurar que nuestros resultados sean sostenibles. Es un manual en el que nos basamos para comprobar nuestro nivel de «salud Lean»: sabemos que, cuando no cumplimos, la respuesta se encuentra en el gemba. Ahí es donde Lean puede verse en acción. Nuestro propio «regreso a lo básico» significa fortalecer nuestros estándares y nuestro uso de los principios Lean, algo que el administrador de la cadena de valor tiene la tarea de hacer.

Lo que es muy interesante acerca de Lean es que usted puede estar completamente involucrado en él, y aún así perder el panorama general. Tómenos a nosotros, por ejemplo. Siento que estamos bastante avanzados en la aplicación de los principios y herramientas Lean, pero en este momento todavía nos falta el elefante en la habitación: tenemos demasiado material en la fábrica, y eso para mí no es Lean.

Una planta sana necesita tener la menor cantidad de material posible; tenemos 13 días de WIP para uno de nuestros productos, y 10 días de productos terminados. ¡Nos perdimos en los detalles y olvidamos los fundamentos! Así que, ahora tenemos que limpiar la casa de nuevo.

No me malinterprete: todo el mundo en Deutz España puede reconocer los desperdicios y sabe cómo hacerles frente, pero es demasiado fácil quedar atrapado en el trabajo diario y perderse la visión de conjunto que necesita para echar un vistazo a su planta y ver si está perdiendo su Lean-ness. Centrarse demasiado en lo técnico tiene sus inconvenientes.

Esta es una de las muchas razones por las que el desarrollo constante de las personas es tan importante para nosotros. Las personas son el pilar principal de nuestra transformación, porque son las que permiten la mejora continua y el arraigo del cambio.

Les estamos ofreciendo formación de forma regular (actualmente también estamos explorando el Kata Coaching), así como oportunidades para mejorar su trabajo.

Es algo así como una “maldición” Lean mirar a su planta y sólo ver lo negativo. Dentro del Grupo Deutz, en realidad somos un modelo: nuestro cuartel general alemán envía equipos enteros a vernos aquí en Zafra, para comprender el pensamiento Lean y ver cómo trabajamos.

El resto del grupo nunca experimentó el mismo sentido de urgencia que nosotros, por las razones que expliqué al principio del artículo (estamos muy lejos de nuestro cliente y la economía de Extremadura no puede compararse realmente con la de Alemania). Es por eso que a menudo se dice que Lean funciona mejor en escenarios donde no hay muchos recursos.


Hoshin Kanri

Para asegurarnos de que estamos lo más alineados posible con la estrategia del grupo (que es crítica si queremos sobrevivir), hemos estado confiando en el hoshin kanri.

Esta es una excelente manera de visualizar el impacto que nuestro trabajo tiene en los objetivos de la empresa y de mejorar nuestros procesos en base a lo que nos dicen los KPIs.

Para que el hoshin funcione, sin embargo, necesitamos un sólido sistema de gestión diaria. Lo hemos perfeccionado a lo largo de los años, lo que significa que, como jefe de producción, sólo me ocupo de los riesgos en la actualidad.

El resto es una prerrogativa de los equipos en el piso. Los indicadores clave de desempeño me dicen inmediatamente cómo lo estamos haciendo, pero no es mi papel entrometerme y decirle a la gente qué hacer cuando tenemos un problema (y sí, a veces es difícil resistir esa tentación). En cambio, me concentro en los riesgos que corremos como departamento.

Es la belleza de Lean: al capacitar a la gente para abordar problemas en el proceso, permite que el liderazgo se enfoque en los grandes problemas que impactan nuestras metas estratégicas.


Hablando de decisiones estratégicas, una de las cosas en las que me estoy centrando ahora mismo es la creación del Sistema de Mantenimiento de Deutz (DMS) – este manual está definiendo las responsabilidades y esbozando las técnicas de mantenimiento.

Le enseñará a la gente cómo hacer el mantenimiento de manera eficiente.

Esto se debería haber hecho hace tiempo, ya que el mantenimiento es un costo bastante elevado para nosotros y simplemente tenemos que encontrar una forma de predecir las situaciones que pueden surgir con nuestra maquinaria. Si lo hacemos, ¡ahorraremos mucho!

Cualquier problema, pieza de inventario o interrupción en el flujo representa dinero que necesitamos en otro lugar. Estoy convencido de que, para Deutz España, el pensamiento Lean no es algo agradable de tener; es una cuestión de supervivencia. Puede ser incómodo y difícil de hacer, pero es necesario. Para seguir siendo competitivos, tenemos que seguir ofreciendo a nuestros clientes el precio más bajo posible, lo que significa que tenemos que reducir los costos fijos (simplemente no hay forma de evitarlo).

Cuando incluso sus materias primas proceden de Alemania, no es fácil convencer a sus clientes alemanes de que tiene sentido que compren componentes de una pequeña empresa situada al otro lado del continente.

La única manera que conozco para demostrar a nuestros clientes que somos su mejor opción es el pensamiento Lean.

Lean nos da la flexibilidad que necesitamos para proporcionarles el mejor servicio posible, siempre dándoles lo que necesitan y manteniéndolos satisfechos. Estamos trabajando con él y luchando todos los días para cancelar virtualmente los 2.500 kilómetros que nos separan de nuestros clientes.

 

PARTE 2 – NUESTRO CENTRO DE COMPETITIVIDAD

Palabras: Francisco Soler Benito, Director de Control, Deutz España – Zafra, Extremadura

Deutz España es como un oasis en el desierto. Como el fabricante más importante de Extremadura, representamos un gran recurso para la economía local. Más de seiscientas familias dependen directamente de nosotros. Esto hace que nuestra competitividad sea algo más que un objetivo empresarial; es un imperativo moral.

En el pasado, nuestra función de Control (la que establece estándares, monitorea el desempeño de nuestro negocio y toma acciones correctivas cuando es necesario) trabajaba principalmente con informes, mientras que ahora hemos desarrollado una forma de gestionar verdaderamente el flujo de información a través del negocio.

Las cosas cambiaron en 2014-2015, cuando tuvimos una gran crisis en Alemania. En respuesta a ello, realizamos una sesión de lluvia de ideas para tratar de averiguar cómo reducir nuestros costos fijos. A corto y medio plazo, pudimos ahorrar 1,8 millones de euros. Ese fue el comienzo de nuestro Centro de Competitividad.

Este es el lugar en el que tratamos los desperdicios en Deutz España. Aquí se celebra una reunión todos los jueves a las 13.00 horas. Al principio se esperaba la participación de todos los responsables de los costos (siempre estábamos entre 30 y 40 personas), pero desde octubre de 2017 sólo llamamos a los que experimentan desviaciones para que se presenten e informen sobre el problema. También tenemos una reunión de fin de mes para informar sobre las desviaciones mensuales.

La idea detrás del Centro de Competitividad es abordar los problemas tan pronto como aparecen. Con esto en mente, hemos puesto en marcha un sistema de alerta automatizado: cada vez que el sistema detecta una desviación -por ejemplo, la productividad baja más de un 5%- produce y envía inmediatamente una alerta al gerente responsable, que sabe de inmediato que tendrá que presentarse en la reunión del jueves con un A3.

La reunión es también el momento en que examinamos las contramedidas que hemos aplicado y determinamos si funcionan o no.

El mayor beneficio del Centro de Competitividad ha sido la creación de una cultura de eliminación de desperdicios y la difusión de la idea de que para hacerles frente de forma rápida y eficaz necesitamos trabajar juntos. También nos ha dado una manera de enfocar nuestras conversaciones en los temas más relevantes y un lenguaje común para discutirlos.

 

Traducción Lean Institute Colombia

Fuente

Cancelling the distance

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