Cómo aumentar la rentabilidad al mismo tiempo que mejora el ambiente de trabajo

El equipo directivo de un restaurante descubre que permitir que los cocineros se centren en la creación de valor mejora el rendimiento empresarial y los convierte en líderes más eficaces.

Cuando los profesionales Lean abordan un gran problema, utilizan la resolución de problemas A3 para dividirlo en sus componentes más pequeños y procesables. Esto se debe a que los pensadores Lean han demostrado que los problemas empresariales significativos -incluidos los déficits de ingresos o beneficios, la caída de la cuota de mercado, una cadena de suministro poco fiable, etc.- se originan en el trabajo de creación de valor en la primera línea. Y es la razón por la que los profesionales de Lean predican “Ir al Gemba”.

 

Los líderes y los directivos también saben que la gestión del A3 -el trabajo de supervisar la resolución de problemas del A3- hace mucho más que resolver los problemas del proceso de trabajo. La práctica provoca un cambio de mentalidad en todos, transformando al directivo de comandante a entrenador, una nueva relación que, a su vez, reconfigura el entorno de trabajo, sustituyendo el conflicto y la culpa por la colaboración. A medida que los directivos trabajan con sus equipos para eliminar los obstáculos y las tareas frustrantes, los resultados empresariales y el entorno de trabajo mejoran.

Los gerentes de un restaurante emblemático aprendieron estas lecciones cuando utilizaron el pensamiento y las prácticas Lean para avanzar hacia el cierre de una brecha de beneficios de casi el 8%, manteniendo o mejorando su excelente reputación de servicio. Durante nueve meses, el equipo, trabajo con los entrenadores del LEI (Lean Enterprise Institute) en una Asociación de Co-Aprendizaje e incrementaron el beneficio anual en un 2,2%, casi la mitad por la reducción de los costos de mano de obra y horas extras. (Como ocurre con muchas transformaciones Lean, los cambios produjeron ahorros adicionales por las mejoras en los procesos de trabajo, en este caso, por la reducción de los residuos de alimentos).

Además, durante ese tiempo, los líderes y los trabajadores descubrieron que el pensamiento y las prácticas Lean habían transformado su anterior lugar de trabajo, acelerado, acosado y plagado de conflictos, en uno más útil, menos estresante y más productivo.

Los entrenadores del LEI empezaron desafiando a la dirección con una simple pregunta: ¿Qué es el trabajo?

Entender el problema

Para empezar, el LEI y el director del restaurante desglosaron el problema más significativo y vago de la escasa rentabilidad en sus componentes más procesables. Descubrieron que la mano de obra y los alimentos eran los principales responsables de los costos adicionales durante el verano. Además, documentaron cómo los costos de mano de obra se disparaban durante el verano a medida que los gerentes contrataban más cocineros y personal para gestionar el ajetreo estacional. La dirección suele aumentar el número de cocineros de 14 a 15 por turno en temporada baja a 19 o 20. Las horas extras también aumentaron, ya que los cocineros llegaban temprano, entre las 7 y las 9 de la mañana, para tener tiempo suficiente para preparar la comida y poner a punto sus puestos antes de que comenzara el servicio de comida a las 11:30. Además, el cambio de normativa supuso un aumento de los salarios mínimos del personal y de las horas extras de los subdirectores. Como resultado, el aumentos de los costos superaban el crecimiento de los ingresos entre un 6% y un 3%.

 

 

Los responsables del restaurante se mostraban escépticos ante la posibilidad de afinar su sistema de reposición de alimentos para reducir el desperdicio de comida o evitar el frenesí de contrataciones de la temporada de verano. Al fin y al cabo, la cocina apenas podía mantener el ritmo incluso después de la oleada de contrataciones. Aun así, acordaron seguir investigando para descubrir las causas subyacentes de los problemas. Los entrenadores del LEI empezaron desafiando a la dirección con una simple pregunta: ¿Qué es el trabajo?

 

El equipo de gestión llevó a cabo un análisis detallado del trabajo, realizando un ejercicio de mapeo de espaguetis durante un servicio de almuerzo muy concurrido para ayudar al equipo de gestión a aprender a ver el trabajo frente al desperdicio utilizando las “Categorías de movimiento del trabajo” de LEI. Este ejercicio les ayudó a identificar la frecuencia con la que los cocineros abandonaban sus puestos para realizar trabajos sin valor añadido y la cantidad de tiempo que pasaban sin hacer el trabajo de valor añadido, cocinar. También identificaron los motivos por los que los cocineros abandonaban sus puestos: para reponer el producto, entregar los platos terminados al puesto de expedición y recuperar los platos limpios, entre otros.

 

El ejercicio del diagrama de espagueti confirmó a la dirección que la solución a su problema de rentabilidad no era que necesitaran más cocineros, ni siquiera “mejores” o más eficientes. En su lugar, necesitaban eliminar lo que impedía a los cocineros hacer su trabajo y crear un mejor proceso de trabajo que mantuviera a los cocineros cocinando.

 

El antiguo chef ejecutivo del restaurante explicó la revelación: Antes, “cuando un cocinero se retrasaba, pensábamos que era porque no era lo suficientemente bueno y había que sustituirlo; esto era ingenuo”, dice. “Cuando empezamos a observar de cerca el trabajo y a desglosarlo entre valor añadido, no valor añadido y desperdicio, nos dimos cuenta de que los trabajos eran difíciles de hacer con éxito y frustrantes para los trabajadores. En realidad, era el proceso el que causaba el fracaso, no el individuo”.        

Mejorar un proceso: Una cocina justo a tiempo

El equipo directivo y el LEI empezaron por hacer un cambio diseñado para que los cocineros siguieran cocinando: establecer una estación de preparación a demanda que repondría el producto continuamente para toda la cocina y crear un nuevo puesto -el lineback- para entregar los productos a los cocineros desde la estación de preparación.

Cuando empezamos a examinar detenidamente el trabajo y a desglosarlo entre valor añadido, no valor añadido y desperdicio, nos dimos cuenta de que los trabajos eran difíciles de realizar con éxito y frustrantes para los trabajadores.

En el proceso anterior, cada mañana, quince cocineros llegaban entre las 7 y las 9 de la mañana para preparar sus puestos para un día de servicio que comenzaba a las 11:30. Cada cocinero era responsable de preparar la mise en place de su puesto, un término culinario francés que significa “todo en su sitio”. Por ejemplo, el cocinero del salteado calentaba el agua para la pasta, picaba el ajo y rallaba el queso pecorino, entre otras innumerables tareas. Los cocineros competían por el escaso espacio, las herramientas y los productos, lo que provocaba un ambiente caótico. Pasaban tanto tiempo reuniendo ingredientes, subiendo y bajando por un ascensor para acceder a una nevera del segundo piso y chocando unos con otros como preparando sus puestos.

 

Además, los cocineros no podían prever con exactitud la demanda, ya que no sabían qué pedirían los clientes. Por temor a que se agotaran las existencias durante el servicio y a “quedarse atrás”, los cocineros tendían a preparar demasiado, sobre todo los productos que requerían mucho tiempo.

 

El miedo de los cocineros a esta situación es un ejemplo por excelencia de los problemas que el pensamiento y las prácticas Lean revelan y abordan sistemáticamente. El temido escenario es un problema del que todos son conscientes, pero que no “ven” ni reconocen, por lo que la persona que realiza la tarea lo resuelve con soluciones alternativas. Por desgracia, estas “soluciones” suelen causar otros problemas en los procesos de trabajo adyacentes, que también suelen pasarse por alto o aceptarse como inevitables.

 

Por ejemplo, cuando los cocineros preparan más de los ingredientes necesarios, que en ocasiones se desechan si no se utilizan ese día, o cuando trabajan en un puesto con exceso de ingredientes, extendiendo la mano por encima de más artículos de los necesarios, están perdiendo el tiempo y aumentando el esfuerzo físico.

 

Sin un plan sistemático que garantice que los cocineros nunca se queden sin ingredientes durante las horas de servicio, es comprensible que produzcan en exceso para evitar retrasarse -y ser culpados- en el servicio a los clientes. Y, al mismo tiempo, también es comprensible que los cocineros acepten la falta de existencias de algunos ingredientes preparados o la necesidad de tirar otros como un problema menor, porque esos problemas no afectan a su capacidad de entregar los pedidos. 

Antes de optimizar el inventario, los chefs producían en exceso y almacenaban más producto del necesario en sus puestos. Los chefs veían la sobreproducción como una estrategia para evitar que se agotaran las existencias durante las horas de servicio, lo que les habría alejado de sus puestos para preparar más, lo que les haría retrasarse en la preparación de los pedidos de los clientes y, a su vez, poner en peligro el servicio a los mismos. En cambio, al basar el inventario de los puestos en los datos -la cantidad de cada producto que se vende en un turno-, el equipo redujo las cantidades preparadas y almacenadas, manteniendo lo suficiente para que los cocineros siguieran cocinando y mantuvieran el alto nivel de servicio al cliente del restaurante. Los cuadrados amarillos muestran el queso pecorino almacenado en la estación de salteado

Por ejemplo, para rallar queso pecorino hay que preparar un Robot Coupe, cortar un bloque de queso, rallarlo y almacenarlo. Hacer esto en medio de un servicio de cena muy ajetreado dejaba al cocinero del salteado desesperadamente atrás, por lo que debía rallar suficiente queso para hasta cuatro días de servicio. Como el queso ocupaba un espacio preciso en los cajones refrigerados de la estación, había menos espacio para otros ingredientes críticos. Por ejemplo, podía tener sólo una bandeja de espárragos picados, con lo que corría el riesgo de quedarse sin ellos. Como resultado, los cocineros a menudo tenían muy poco de algunos ingredientes y demasiado de otros.

 

 

El equipo directivo abordó el caótico proceso de preparación con el nuevo sistema de preparación a la carta. Con el nuevo proceso, cada estación almacena sólo dos bandejas de producto preparado para la mayoría de los ingredientes: una bandeja designada como “bandeja de trabajo” y la otra como “bandeja de reserva”. Además, en función de la velocidad de venta de un producto y del tiempo de preparación, se almacenan más bandejas en una cámara frigorífica.

 

Por ejemplo, la estación de salteado recibe una media de 36 pedidos de almejas picadas en un día de gran actividad. Como cada bandeja tiene capacidad para 15 porciones, la estación necesita tres bandejas para completar un día de servicio. El tiempo de preparación de las almejas picadas era inferior a un minuto, ya que se trataba de vaciar una lata en una sartén. En consecuencia, mantienen dos sartenes en la estación de salteado y ninguna en la nevera.

 

La reasignación de los miembros del personal actual a los puestos de preparación a la carta y a los puestos de cola, permitió la entrega del producto a los puestos de los cocineros justo a tiempo. Este cambio redujo los inventarios de materia prima (ingredientes) y de trabajo en curso (componentes de recetas preparadas), lo que a su vez disminuyó los desechos (alimentos descompuestos).

Probando el nuevo proceso

El nuevo sistema se puso a prueba de forma inesperada a mediados de abril, una época del año en la que no hay mucha actividad, cuando un sábado caluroso y soleado llenó el restaurante. La dirección aún no había contratado a su ejército de cocineros de verano, lo que significaba que una cuadrilla de 15 personas se enfrentaba al reto de atender la demanda máxima de verano en un día en el que normalmente se necesitarían veinte. No sólo el servicio fue un éxito, sino que a la mañana siguiente el restaurante estaba tranquilo. Un servicio de cena muy concurrido suele vaciar el producto del restaurante, lo que exige un esfuerzo heroico para reponer todos los puestos entre las 7:00 y las 11:30 de la mañana siguiente. Sin embargo, como la preparación se realizaba continuamente a lo largo del día, las estaciones de servicio permanecían abastecidas. 

Lo más importante es que la prueba improvisada confirmó que las mejoras en el proceso de trabajo que habían introducido les permitirían hacer frente a la oleada de trabajo del verano sin necesidad de realizar las contrataciones habituales. Así que decidieron no contratar más cocineros para el verano, sino que optaron por mantener una plantilla de 15 cocineros más un lineback y ajustar el horario de entrada de los cocineros de entre las 7 y las 9 de la mañana a las 10:30, lo que redujo el gasto en horas extras. El ahorro derivado de estas decisiones repercutió en la ganancia neta.

 

Sin embargo, lo más sorprendente para todos fue descubrir que el hecho de no contratar más cocineros durante la temporada alta de verano no hacía que el personal trabajara más. De hecho, los cambios en el proceso de trabajo habían facilitado el trabajo y habían reducido las frustraciones inherentes al trabajo sin valor añadido, es decir, el tiempo perdido en buscar las cosas que necesitaban para hacer su trabajo de creación de valor.

Recordando el día, el antiguo jefe de cocina del restaurante admite: “Obviamente, todo el mundo estaba un poco frenético y necesitaba un poco de entrenamiento, pero teníamos mucho más tiempo para realizar el trabajo, que teníamos que hacer. sin duda, fue algo muy agradable de ver”.

La prueba también demostró el efecto que la gestión y la resolución de problemas de A3 tienen en el ambiente de trabajo y el compromiso de los empleados. Por ejemplo, el antiguo director de cocina señala que, al día siguiente de superar el reto de la prisa inesperada, vio mucha aceptación por parte del personal, añadiendo que decían cosas “como ‘no puedo creer que hayamos hecho esto’, o ‘qué más podemos hacer’ y ‘sigamos adelante’. Así que fue genial”.

Desarrollar a las personas y cambiar el comportamiento de los líderes

Para el director de la cocina, aprender con LEI cómo trabajar con los cocineros para resolver los problemas de la forma Lean fue transformador, y dice que está empezando a introducir las prácticas en su nuevo trabajo. Una vez que experimentó el enfoque Lean -ir al gemba para ver y entender el trabajo, trabajar con los cocineros y el resto del personal de cocina y entrenarlos para resolver los problemas- comprendió el valor de desarrollar la capacidad de resolución de problemas del equipo.

Una herramienta sencilla que el personal de cocina utilizó para el kaizen fue una hoja de identificación de problemas. Durante dos semanas, el cocinero encargado de la preparación de los platos registró los tiempos de inicio y finalización, así como los problemas a los que se enfrentaba al preparar cada artículo. Estos datos dieron lugar a ideas de mejora del flujo de trabajo por parte del cocinero y del equipo directivo. Por ejemplo, el ejercicio puso de manifiesto la pérdida de tiempo que suponían los viajes a la segunda planta, lo que llevó al equipo a crear un almacén cerca de la zona de preparación para aumentar la productividad y liberar al cocinero de los frustrantes viajes a la segunda planta.

Cuando nos enfrentamos a un problema, “lo más fácil en nuestro sector es decir que hay que cambiarlos”, explica el director de cocina. Sin embargo, con el pensamiento Lean, se analizan los procesos y la forma de solucionarlos”. Este cambio de mentalidad es precisamente lo que enseña el pensamiento Lean, según el presidente del LEI, Josh Howell. “Los líderes Lean enmarcan los problemas en función del proceso y no de las personas. Si un cocinero de línea se retrasa, no culpamos al cocinero”, explica. “En cambio, observamos e interrogamos el proceso. ¿Qué está impidiendo el éxito de ese cocinero? Entonces intentamos mejorarlo”.

El enfoque de liderazgo “Lean” es “tan poderoso”, añade el director de cocina. “Porque no sólo te estás ganando el respeto y la credibilidad para ti mismo, sino que también estás mejorando su trabajo y su mentalidad en el proceso”.

Para el chef ejecutivo, el cambio de mentalidad que se requiere de los líderes y gerentes al adoptar el pensamiento y las prácticas Lean es fundamental. Antes de recibir formación Lean del LEI, “nuestra cultura era ‘La dirección sabe lo que está mal’. Nos limitábamos a atacar las cosas sin dedicar tiempo a entender los problemas”, afirma. “Con el tiempo, aprendimos a ser humildes y a apreciar a los cocineros. Nos dimos cuenta de que trabajando en conjunto [con el personal que crea valor], podíamos realmente resolver los problemas y mejorar el ambiente [de trabajo].”                 

By: Lean Enterprise Institute


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