“De la producción Lean a la empresa Lean”

Hoy te compartimos un extracto del artículo “De la producción Lean a la empresa Lean” escrito en el año de 1994, por Jim Womack y Daniel Jones.

En este artículo, se examina cómo la manufactura Lean puede avanzar más allá de la simple producción y convertirse en una empresa Lean, ya que actualmente muchas empresas de todo el mundo que aplican los principios de Toyota pueden lograr mejoras significativas en sus resultados de negocio. A pesar de que este artículo se escribió hace más de 25 años, hoy sigue siendo relevante, especialmente en este año 2023 que presenta muchos desafíos para las empresas del mundo.

creemos que es importante que vuelvas a leerlo para que puedas tomar ideas y aprender de lo que dicen estos grandes Lean thinkers.

A continuación, te presentamos el extracto de este artículo, y al final de este podrás encontrar el enlace para leerlo completo.

De la producción Lean a la empresa Lean

En nuestro libro La máquina que cambió el mundo, explicamos cómo las empresas pueden mejorar drásticamente su rendimiento adoptando el enfoque de “producción Lean” promovido por Toyota. Eliminando pasos innecesarios, alineando todos los pasos de una actividad en un flujo continuo, combinando la mano de obra en equipos interfuncionales dedicados a esa actividad y esforzándose continuamente por mejorar, las empresas pueden desarrollar, producir y distribuir productos con la mitad o menos de esfuerzo humano, espacio, herramientas, tiempo y gasto global. También pueden ser mucho más flexibles y responder mejor a las necesidades de los clientes.

En los últimos tres años, hemos ayudado a diversas empresas norteamericanas y europeas a implementar técnicas de producción Lean y hemos estudiado muchas otras que han adoptado este enfoque. Hemos visto numerosos ejemplos de mejoras asombrosas en una actividad concreta de una misma empresa. Pero estas experiencias también nos han hecho ver que aplicar técnicas Lean a actividades concretas no es el final del camino. Si los avances individuales pueden enlazarse hacia arriba y hacia abajo en la cadena de valor para formar un flujo de valor continuo que cree, venda y dé servicio a una familia de productos, el rendimiento del conjunto puede elevarse a un nivel espectacularmente superior. Creemos que las actividades de creación de valor pueden unirse, pero este esfuerzo requerirá un nuevo modelo organizativo: la empresa Lean.

Tal y como la concebimos, una empresa Lean es un grupo de individuos, funciones y compañías legalmente separadas, pero operativamente sincronizadas. La noción de flujo de valor define la empresa Lean. La misión del grupo es analizar y enfocar colectivamente un flujo de valor para que haga todo lo que implica suministrar un bien o servicio (desde el desarrollo y la producción hasta las ventas y el mantenimiento) de forma que aporte el máximo valor al cliente. Una empresa Lean se diferencia claramente de la tan debatida “empresa virtual”, cuyos miembros entran y salen constantemente. No hay forma de que una entidad tan inestable pueda mantener la colaboración necesaria para aplicar las técnicas Lean a lo largo de todo un flujo de valor.

No conocemos ninguna empresa que haya creado todavía una empresa Lean, y es comprensible. Hacerlo implicará cambios radicales en las políticas de empleo, el papel de las funciones dentro de las empresas y las relaciones entre las empresas de una cadena de valor. Los directivos tendrán que concentrarse en el rendimiento de la empresa más que en el de las personas, funciones y compañías individuales. Esto es especialmente importante porque, aunque una empresa sea el “líder del equipo”, la empresa debe estar unificada por una lógica compartida y por dolores y beneficios compartidos.

Hay que reconocer que vincular las actividades Lean es difícil. Nos ha sorprendido en repetidas ocasiones lo difícil que es para los directivos, que están acostumbrados a supervisar funciones discretas y actividades limitadas mientras velan por los intereses de sus propias empresas, incluso ver el flujo de valor completo. ¿Por qué deberían las empresas poner su mira en una empresa Lean cuando tantas siguen luchando por dominar la producción Lean? Porque, a menos que todos los miembros de una cadena de valor trabajen juntos, puede resultar imposible para cualquiera de ellos mantener el impulso, Incluso si un miembro avanza mucho para convertirse en Lean, ni ese miembro ni el flujo en su conjunto cosecharán todos los beneficios si otro miembro se queda corto.

Las tres necesidades

Lograr que los directivos piensen en términos de flujo de valor es el primer paso fundamental para conseguir una empresa Lean. Sin embargo, los directivos que han dado este primer paso se han topado a menudo con la dura resistencia de empleados y unidades funcionales, así como de otras partes del flujo. Los individuos, las funciones y las empresas tienen necesidades legítimas que entran en conflicto con las del flujo de valor. Cualquiera que aspire a una empresa Lean debe entender primero estas necesidades y cómo satisfacerlas.

Cualquier directivo que aspire a una empresa Lean debe comprender las necesidades en conflicto de los individuos, las funciones y las empresas.

Necesidades del individuo

Para la mayoría de las personas, tener un empleo es el requisito mínimo para la autoestima y el bienestar económico. Por tanto, es ridículo suponer que las personas identificarán y orquestarán cambios que eliminen sus puestos de trabajo. Dado que la simplificación de cualquier proceso crea inmediatamente un gran número de trabajadores excedentes y reduce continuamente la cantidad de esfuerzo necesario, el problema de los puestos de trabajo es un obstáculo importante al que se enfrenta cualquier empresa que intente dar un salto de rendimiento y luego mantener su impulso.

Más allá de un empleo, la mayoría de nosotros necesitamos una carrera que nos dé la sensación de que estamos desarrollando nuestras capacidades y de que “vamos a alguna parte”. Además, la mayoría de nosotros necesitamos un “hogar” que defina quiénes somos en nuestra vida laboral. Estos anhelos pueden ser colmados por una función (“Soy ingeniero eléctrico”), por una empresa (“Soy empleado de Matsushita”) o incluso por un sindicato (“Soy obrero siderúrgico”). Pero la propia cadena de valor no puede satisfacer estas necesidades durante mucho tiempo. Mientras que las funciones y las empresas perduran, la posición de un empleado dentro de un flujo de valor específico está ligada a la vida del producto.

Necesidades de las funciones

Para utilizar y ampliar los conocimientos de los empleados, las empresas deben organizar estos conocimientos en funciones, como ingeniería, marketing, compras, contabilidad y control de calidad. Pero las funciones hacen mucho más que acumular conocimientos; enseñan esos conocimientos a quienes identifican sus carreras con la función, y buscan continuamente nuevos conocimientos. En la llamada organización del aprendizaje, las funciones son el lugar donde se recoge, sistematiza y despliega el aprendizaje. Las funciones, por tanto, necesitan un lugar seguro en cualquier organización.

Debido a la profundidad de conocimientos requerida, el tiempo y el esfuerzo necesarios para obtener esos conocimientos y su portabilidad inherente (muchos conocimientos pueden trasladarse de un empleador a otro), los especialistas sienten a menudo un mayor compromiso con su función y su tradición intelectual que con la cadena de valor o la empresa. Pero centrar los procesos, que es el medio de conseguir que las organizaciones sean Lean, requiere un alto grado de cooperación interfuncional. No es de extrañar, por tanto, que hoy en día muchos ejecutivos vean sus funciones como obstáculos.

Algunos ejecutivos y teóricos de la empresa abogan por asignar permanentemente miembros de las funciones a equipos multifuncionales como solución a este conflicto entre función y proceso. Otros proponen debilitar las funciones o eliminar las actividades de funciones “menores” como el marketing en equipos de producto. Ambas soluciones pueden funcionar durante un tiempo, pero debilitarán a las empresas a largo plazo.

Necesidades de las empresas

Cuanto más reducido sea el ámbito de responsabilidad, más fácilmente podrá una empresa calcular los costos y los beneficios que genera y ver los resultados de sus esfuerzos de mejora. Por lo tanto, la cadena de valor debe segmentarse de modo que cada empresa sea responsable de un conjunto reducido de actividades.

A lo largo de la mayor parte de la historia industrial, la cadena de valor se ha integrado normalmente de forma vertical en una empresa, o una empresa ha dominado a las demás que componen la cadena. Estas prácticas tienen sentido; después de todo, la necesidad más básica de una empresa es sobrevivir obteniendo un rendimiento adecuado, y los eslabones débiles de la cadena pueden ser una amenaza mucho mayor para la supervivencia de una empresa que los caprichos del mercado del cliente final. Como consecuencia, las empresas consideran comprensiblemente que el control es más importante que la eficacia o la capacidad de respuesta. La respuesta natural en tiempos difíciles es que la empresa más fuerte reintegre tantas actividades como pueda dentro de sus muros corporativos o que cada empresa de la cadena de valor acapare tantos beneficios o ingresos como pueda de sus vecinos.

El premio

Un esfuerzo concertado por parte de las empresas de todo el panorama industrial para adoptar la empresa Lean y encontrar nuevas tareas para los empleados excedentes será muy superior a cualquier política industrial que diseñen los gobiernos. Una economía dominada por empresas Lean que traten continuamente de mejorar su productividad, flexibilidad y capacidad de respuesta al cliente podría evitar por fin el tipo de trastornos sociales que se han producido cuando los nuevos sistemas de producción han dejado obsoletos a los existentes.

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