El despliegue de estrategias al estilo Lean se conoce como Hoshin Kanri (o simplemente Hoshin),

Es un concepto desarrollado en Japón en los años 60 como parte de los esfuerzos de Total Quality y que se incorporó de forma efectiva al pensamiento Lean. Hoshin alinea el liderazgo horizontal y verticalmente, conectando la resolución de problemas y las iniciativas de mejora en diferentes niveles de la organización, evitando así la dispersión de esfuerzos.

 

 

Te presentamos este artículo que habla sobre cómo el enfoque Hoshin puede resolver los problemas del enfoque tradicional de planeación estratégica.

Problema 1: Centrarse en los números, no en las acciones

Muchas organizaciones dedican la mayor parte de sus ciclos de planificación anual a centrarse en el proceso presupuestario.

Este proceso consume gran parte de la atención y el enfoque de los altos directivos, lo que limita el tiempo que pueden dedicar a debatir eficazmente la estrategia, que a menudo sólo se define cuando el presupuesto está totalmente establecido. Por el contrario, el Hoshin Kanri exige un debate sobre los objetivos y las metas que estén desconectadas de la formulación de las directrices y la identificación de las mejoras de los procesos que le permitirán a la organización alcanzar los resultados previstos.

Problema 2: Atención a la selección de las estrategias, pero no a la forma de desplegarlas

Tradicionalmente, el proceso de planificación estratégica está muy centrado en la selección de estrategias: las empresas tienden a desarrollar sofisticados procesos con consultores, analizan posibles escenarios y definen el enfoque futuro de su actividad para garantizar su crecimiento.

 

Sin embargo, por muy bien definido que esté su rumbo, es fácil que no te lleve a su destino cuando surgen problemas de despliegue (que siempre surgen). Aunque Hoshin también da mucha importancia al camino y a la dirección que debe seguir la estrategia, también hace hincapié en lo crítico que es el despliegue de esa estrategia, y en cómo se alcanzarán nuestros objetivos.

Problema 3: Planes dispersos

A menudo vemos empresas en las que la planificación estratégica genera docenas de planes de acción inconexos, con poca o ninguna visibilidad y trazabilidad para los objetivos más amplios de la organización.

 

Con el Hoshin Kanri, la dirección establece objetivos y estrategias a largo plazo (de 5 a 10 años, por ejemplo) y, a partir de ahí, establece el Norte Verdadero, explicando las pocas prioridades en cada ciclo anual que impulsarán a la empresa hacia su estado futuro.

 

Estos objetivos, metas y acciones prioritarias se despliegan utilizando el pensamiento A3: el Norte Verdadero genera A3 estratégicos y éstos, si es necesario, generan A3 de segundo nivel. Este proceso requiere un intenso Nemawashi (comunicación, participación, debate y creación de consenso).

Problema 4: Los procesos son casi exclusivamente descendentes

El enfoque tradicional de la elaboración de estrategias es principalmente descendente: los objetivos (y también las acciones) son establecidas por los altos directivos y comunicados a los equipos.

 

El enfoque Lean de despliegue de la estrategia es diferente: Hoshin combina interacciones descendentes, ascendentes y horizontales en un proceso conocido como catchball, a través de este, los equipos de los distintos niveles organizativos no sólo contribuyen a la ejecución de la estrategia, sino que también participan en su formulación. En este sentido, tendría más sentido hablar de «alineación estratégica» que de «despliegue de la estrategia».

Problema 5: Objetivos Contradictorios

No es raro observar que las empresas utilizan docenas de métricas y objetivos establecidos predominantemente en silos organizativos. Esto, combinado con un enfoque predominantemente descendente y una excesiva atención a las cifras en lugar de a la forma de conseguirlas, suele producir objetivos contradictorios para las distintas partes de la empresa. Aquí es donde el concepto de Catchball (alineación) y Nemawashi (creación de consenso) pueden actuar como contramedidas para evitar este problema.

Problema 6: Planificar acciones a largo plazo sin identificar lo que debe cambiar hoy

La planificación estratégica es ante todo, el proceso de tomar decisiones para el futuro. No cabe duda de que el ejercicio de definir a detalle nuevos productos, modelos de negocio y nichos de mercado es crucial, pero no si se hace a expensas del análisis del proceso actual.

 

Hoshin siempre comienza con el conocimiento de la situación actual y la comprensión de los problemas, lo que sólo puede hacerse mediante la recopilación y el análisis de datos. Ir al gemba y conocer los riesgos que se corren es la única forma de minimizar su efecto.

Problema 7: Ir a la solución sin conocer bien el problema

En algunas organizaciones cuando se les pide a los directivos que hagan propuestas para la estrategia a seguir, estas tienden a estar sesgadas hacia silos e implican algún tipo de inversión nueva (tecnología, personas, espacio, equipos, etc.).

 

Saltar a las soluciones es una tendencia humana, incluso cuando no está claro qué problemas estamos tratando de resolver. El uso de los A3 en el proceso Hoshin evita que todo esto ocurra: como forma de resolución de problemas basada en el método científico, el pensamiento A3 se asegura de generar contramedidas que resuelven eficazmente nuestros problemas, conducen a resultados rápidos y sostenibles con menor inversión (si es que la hay).

Hoshin, como todo en el pensamiento Lean, sigue una lógica diferente: halar. El director general anima a los gerentes a tomar la iniciativa estableciendo un norte verdadero desafiante

Problema 8: Transferir la responsabilidad de los líderes a las áreas de apoyo

En algunas empresas, los líderes funcionales (gerentes y directores) están demasiado ocupados apagando incendios como para dar prioridad a la discusión del futuro de la empresa.

Participan en el proceso de planificación ocasionalmente, dejándolo en manos de áreas de apoyo específicas de la empresa, como el Departamento de Planificación Estratégica y la Oficina de Gestión de Proyectos. Esto puede verse como un «sistema de empuje», en el que las áreas de apoyo siguen intentando «empujar» el proceso de planificación y la ejecución de las acciones planificadas a los líderes funcionales. Si algo sale mal, no es raro ver a esos líderes culpando a las áreas de apoyo.

 

Hoshin, como todo en el pensamiento Lean, sigue una lógica diferente: halar. El director general anima a los gerentes a tomar la iniciativa estableciendo un norte verdadero desafiante y hala de ellos mientras se hacen cargo del proceso y, a su vez, hala de sus equipos y áreas de apoyo para asegurarse de que las acciones necesarias para desplegar la estrategia se planifican, se ejecutan y se consiguen resultados. La responsabilidad de la dirección de liderar el proceso Hoshin y su aplicación no puede delegarse.

Problema 9: Desarrollar a las personas desconectadas del proceso de planificación

Cada empresa se encuentra en una fase diferente de desarrollo de las personas, en función de su madurez Lean.

 

Las organizaciones más avanzadas buscan una conexión entre el desarrollo de las capacidades de las personas y las prioridades estratégicas de la empresa, mientras que las menos maduras tienden a ofrecer un montón de opciones de formación y a establecer objetivos de horas de formación desconectados de la estrategia. 

 

Pocas organizaciones se dan cuenta de que el proceso de planificación estratégica es, de hecho, es una oportunidad única para el desarrollo de las personas, que es la premisa del Hoshin Kanri. Eso es lo que hace que el pensamiento A3 sea tan importante: proporciona un marco para desarrollar a los solucionadores de problemas sin dejar de centrarse en las necesidades del negocio. En una organización Lean, los líderes se esfuerzan por formular las preguntas adecuadas, que animarán a sus equipos a pensar y resolver los problemas de forma científica en lugar de dar respuestas.

Problema 10: Mala ejecución.

La combinación de los problemas anteriores sólo puede generar más dificultades para la organización: poco compromiso, un ritmo de ejecución limitado, falta de seguimiento, falta de aprendizaje: las partes C y A del PDCA, por así decirlo.

 

En la mayoría de los casos, pocas personas son capaces de decir cómo avanza la ejecución de las decenas de planes generados en el ciclo anterior.

 

Por el contrario, Hoshin crea consenso y compromiso desde la fase de planificación, lo que se refleja en el nivel de detalle de los planes y en la minuciosidad de los procesos de seguimiento acordados por todos los implicados.

By: Planet Lean


Instagram


Linkedin


Facebook




Post recientes
Compártelo ahora
Síguenos en Facebook