El autor de Joy, Inc. reflexiona sobre las luchas y las recompensas de construir una cultura de liderazgo que eleve la energía humana.

En Menlo Innovations, nos esforzamos por construir una cultura de liderazgo: un entorno y un ecosistema en el que muchas personas, no sólo el director general, se sientan responsables del rendimiento de la organización y ayuden a dirigirla hacia nuevas metas.

En nuestro mundo, una cultura de liderazgo se manifiesta en una oficina no jerárquica. Sin embargo, no nos propusimos construir una oficina sin jefes, aunque en eso nos hemos convertido. Así que nunca leímos sobre la holocracia, u otros términos populares utilizados para las organizaciones planas.

Tampoco nos propusimos convertirnos en una empresa Lean. En cambio, la comunidad Lean nos descubrió y nos dijo que personificábamos el pensamiento Lean. Lo mismo ocurre con Deming, Six Sigma, Agile, Scrum, Design Thinking, Influencer, Getting Things Done, Outward Mindset, Toyota Kata, y similares.

Cuando digo esto, la gente me mira y comenta: “Pero Rich, dijiste que habías creado una cultura intencional y, sin embargo, parece que te tropezaste con la mayor parte de lo que tienes ahora”.

"Tuvimos un propósito desde el principio, y eso dictó todo lo que construimos."

Ambas cosas son ciertas. La intención y el propósito de nuestra cultura eran tan claros al principio como ahora: “acabar con el sufrimiento humano en relación con la tecnología” devolviendo la diversión a la fabricación de software. Teníamos un propósito desde el principio, y eso dictaba todo lo que construíamos.

Todo lo que elegimos hacer, la planificación en el papel, los ciclos semanales, la programación por parejas, el plan de oficina abierto, las reuniones diarias, la enseñanza de nuestro Menlo Way a los demás, las giras, la escritura de libros, la gestión de libro abierto, la visión y, sí, evitar un sistema de gestión de perro-come-perro, llegar a la cima de la montaña y defender tu posición, fueron en pro de conseguir una cultura intencionadamente alegre.

Elegimos muchas de estas prácticas por las razones correctas, y después de ponerlas en práctica, descubrimos que había buena teoría y principios para lo que hacíamos. Pero tomamos estas decisiones en el momento porque simplemente estábamos resolviendo problemas. Hace poco descubrí un pasaje del prólogo de Jim Womack a The Birth of Lean (que traza la evolución del Sistema de Producción Toyota) que tiene un espíritu similar:

“En un momento en el que todos nos esforzamos por implementar la producción Lean y el Gerenciamiento Lean, a menudo con programas muy complejos a lo largo de toda la organización, es útil saber que los creadores de Lean no tenían un gran plan ni un programa a lo largo de toda la empresa para instalarlo. En su lugar, eran un ejército de experimentadores de gerentes de línea que intentaban resolver problemas comerciales apremiantes, en particular la falta de recursos financieros, para crecer rápidamente sin acumular grandes inventarios”.

"La mayoría de las cosas que hacemos ahora y que la gente admira evolucionaron a partir de algunos experimentos muy sencillos."

La mayoría de las cosas que hacemos ahora y que la gente admira evolucionaron a partir de algunos experimentos muy simples. Los que tuvieron éxito se hicieron más complejos con el tiempo. Dentro de unos años cambiaremos y seremos diferentes por la misma razón.

Lo diré clara y brevemente: No persigas procesos, planes o prácticas sin propósito.

No puedes embarcarte en un viaje para establecer una cultura de liderazgo porque sí. Tu organización debe servir a un propósito superior. Descubrimos que en Menlo queríamos producir alegría en el mundo para los demás. Las cosas que hacemos persiguen esa alegría. Llevar alegría a los demás nos hace sentirnos orgullosos de lo que hacemos. Nos aporta alegría.

Una cultura impulsada por un propósito es difícil de construir. Lleva tiempo. Sufrirás contratiempos y se reirán de ti, hasta que todo el mundo diga que lo que haces es simplemente obvio. Otras personas esperarán resultados inmediatos mientras tú reconstruyes el avión que pilotas. Recuerda que lo haces por las razones correctas. Y el resultado será la alegría.

… en realidad sólo hay una fuente de alegría: entregar el trabajo al mundo, deleitar a las personas que lo utilizan y trabajar sin fanfarrias….

Para mí, este viaje fue una combinación de girar hacia algo y al mismo tiempo alejarse de cosas. El Center for Positive Organizations dice que, al igual que una planta se inclina hacia la luz del sol, las organizaciones y su gente se inclinarán hacia la positividad. Yo me alejaba del miedo, la burocracia, la sobrecarga de reuniones, los clientes insatisfechos y el caos. Sabía que estas cosas no funcionaban. Había probado muchas de ellas durante más de una década. Así que, en su lugar, me incliné hacia la importancia de la energía y el propósito del equipo en la organización. Me llevó un tiempo darme cuenta de que en realidad sólo hay una fuente de alegría: entregar el trabajo al mundo, deleitar a las personas que lo utilizan y trabajar sin fanfarrias; no importa cómo se llegue a eso, se obtiene alegría.

La mayoría de nosotros estamos dispuestos a trabajar muy duro por algo importante. Pregunta a cualquiera que haya estado al lado de un ser querido durante una enfermedad crónica. Algunos preguntan: “¿Cómo lo hiciste?”. Podrían responder: “No sé cómo lo hice, pero sí sé por qué”.

Por eso, crear una cultura intencional es algo establecido y emergente.