Las suposiciones erróneas sobre la solución de problemas PDCA, disminuyen la eficacia de los Lean coaches

La resolución de problemas basada en el ciclo PDCA es muy diferente a lo que solemos llamar resolución de problemas. Estos son algunos consejos que nos ofrece David verble, experto en coaching Lean, sobre cómo ser un mejor entrenador Lean.

Cada vez hay más interés por parte de las empresas en desarrollar entenadores Lean que puedan ser la “fuerza motriz” para crear y mantener una cultura de resolución de problemas. Ahí es donde entran ustedes, como profesionales de la mejora continua (IC). En la mayoría de las empresas son responsables de cultivar una generación de solucionadores de problemas Lean/CI en sus organizaciones.

 

Pero quizás vale la pena preguntarse, independientemente de su experiencia y conocimientos en este valioso negocio: ¿hasta qué punto comprendo realmente el tipo de capacidad de resolución de problemas que debo ayudar a desarrollar a los demás? Su éxito, al esforzarse por desarrollar a otros como solucionadores de problemas para la mejora continua, puede depender de la seguridad con que pueda responder a esta pregunta. A menudo, damos por sentado, a partir de nuestra experiencia y práctica de los fundamentos, que sabemos lo que necesitamos saber.

La solución de problemas basada en el ciclo PDCA es muy diferente de lo que solemos llamar solución de problemas. Asumir que la resolución de problemas es la solución de problemas puede socavar su eficacia como entrenador de Lean/CI.

Como coordinador y entrenador de Lean/CI, está familiarizado con el ciclo planificar-hacer-comprobar-ajustar (PDCA) y su papel fundamental en la mejora continua. Pero, ¿sabe que la resolución de problemas que hace que la mejora continua tenga éxito y sea sostenible se basa en el ciclo PDCA? ¿Y es consciente de que la resolución de problemas basada en el ciclo PDCA es muy diferente de lo que solemos llamar resolución de problemas? Asumir que la solución de problemas es la solución de problemas puede socavar su eficacia como entrenador Lean/CI.

 

Usted está acostumbrado al enfoque de plantear un problema que se ha reconocido, seguido de un proceso de resolución de problemas de la causa raíz, a menudo utilizando un diagrama de espina de pescado. Pero, presionado por un intenso enfoque organizativo en la creación de resultados rápidos, es posible que usted o el equipo se hayan movido demasiado rápido y se hayan saltado un punto clave: El éxito y la sostenibilidad de la resolución de problemas dependen de que se determinen y describan las condiciones reales de la situación del problema de la forma más clara y precisa posible (no en términos generales) antes de pasar al siguiente paso de la resolución de problemas.

“Hay que tener la capacidad de reconocer qué preguntas hay que hacer y cuándo hay que hacerlas”

Hágase la siguiente pregunta: Para ayudar a quienes diriges o entrenas a mostrar resultados como solucionadores de problemas, ¿Los has dejado buscar soluciones antes de que las condiciones y los factores reales de las situaciones problemáticas hayan sido identificados con claridad y precisión? Por ejemplo, ¿Les ha permitido iniciar la investigación de la causa a partir de un enunciado del problema como “La satisfacción de los clientes con el tiempo de respuesta del centro de llamadas ha disminuido. El problema es que los nuevos operadores no están recibiendo suficiente formación”.

 

Es fácil confundir el conocimiento de algo con el conocimiento de lo que realmente está ocurriendo. Antes de esforzarnos por ayudar a otros a avanzar en sus habilidades como solucionadores de problemas, tenemos que afianzarnos como entrenadores y líderes en un firme conocimiento de las actividades y el flujo de la solución de problemas PDCA.

 

Uno de nuestros retos es que todos tenemos una tendencia instintiva a lanzarnos a la búsqueda de soluciones. Podemos suponer que sabemos más de lo que realmente creemos saber, centrándonos prematuramente en una “solución” preconcebida basada en la suposición de que “sabemos” cuál es el problema, y en esa carrera hacia la solución, no identificamos, confirmamos y eliminamos al verdadero culpable: la causa subyacente del problema.

Hacer las preguntas correctas en el momento correcto

¿Cómo se puede hacer coaching de manera que ayude a las personas que resuelven los problemas a las que entrena a evitar esta prisa por encontrar una solución? Una de las claves es ser más eficaz a la hora de formular la pregunta correcta en el momento adecuado para influir en el entrenador para que frene y examine lo que está asumiendo o afirmando y por qué lo está pensando. A través de este tipo de coaching, los entrenados crecen en la capacidad de cuestionar su propio pensamiento y se dan cuenta de cuándo necesitan ir más despacio.

 

Muchos entrenadores Lean/CI han aprendido la importancia de hacer preguntas abiertas en lugar de cerradas o dirigidas cuando entrenan a otra persona en su forma de pensar para la resolución de problemas. Pero muchos no están seguros de saber qué pregunta o la siguiente pregunta que hay que hacer, en el momento adecuado. Les cuesta entender lo que ocurre con el proceso de resolución de problemas y el pensamiento de otra persona.

“Los entrenadores Lean eficaces sugieren realizar experimentos de aprendizaje rápido sobre la eficacia de una solución… Este proceso es la esencia de la resolución de problemas PDCA.”

Si puede reconocer cuándo los demás sacan conclusiones precipitadas o hacen suposiciones y no se fijan en lo que realmente está ocurriendo en un problema, podrá utilizar el enfoque de preguntas socráticas con mayor eficacia. Pero para ello, es necesario tener un buen conocimiento de la resolución de problemas PDCA y la capacidad de reconocer si el pensamiento de los entrenados es coherente con la buena resolución de problemas que sigue el proceso PDCA. Esta habilidad puede ser difícil de desarrollar porque no es algo natural. Nuestra tendencia innata como entrenadores es escuchar una situación problemática y hacer suposiciones sobre lo que sabemos y lo que o cómo los otros “deberían” estar pensando sobre la situación. Por lo general, esto nos lleva a decirles que su pensamiento es erróneo o a redirigirlos hacia lo que creemos que “deberían” estar pensando.

 

En cambio, si se hacen preguntas abiertas, se puede influir en los demás para que se centren en descubrir las condiciones reales del problema en lugar de argumentar a favor de una solución preferida. Evitar las suposiciones y llegar a los sucesos y condiciones anormales reales del problema es esencial para cualquier mejora sostenible del rendimiento. De lo contrario, tus entrenadores pueden acabar tratando de “arreglar” el problema en sí o trabajando para hacer realidad su solución “asumida”. Pero primero hay que tener la capacidad de reconocer qué preguntas hacer y cuándo hacerlas.

Desarrolle su “mente cuestionadora”

¿Cómo puede hacer que otros solucionadores de problemas comprendan la situación del problema y determinen las condiciones reales antes de buscar una causa o solución? En primer lugar, ayúdeles sirviendo de modelo, y luego, a través de su entrenamiento, desarrolle el hábito de algo llamado “mente interrogativa”. En esencia, se trata de detenerse antes de ir más lejos en su pensamiento de resolución de problemas y preguntarse: “¿Qué sé realmente sobre esta situación, y cómo lo sé?” Este hábito nos recuerda que necesitamos ver de primera mano lo que está ocurriendo en el lugar del problema y escuchar lo que otros saben sobre lo que está ocurriendo para captar las condiciones reales.

 

Cuando se ha animado a los demás a practicar primero la observación de lo que se puede observar, seguida de la identificación de las condiciones reales, aún queda camino por recorrer. En lugar de dejar que los demás se lancen a decidir la “solución” de un problema, los entrenadores Lean eficaces sugieren hacer experimentos de aprendizaje rápido sobre la eficacia de una solución. Es posible que se necesiten varias iteraciones, realizando los ajustes necesarios en función de los nuevos aprendizajes, para llegar a las mejores acciones para abordar la causa del problema y eliminarlo definitivamente. Este proceso es la esencia de la resolución de problemas PDCA y la razón por la que es necesaria la mejora continua.

Fomente estos ciclos de aprendizaje, incluso cuando puedan parecer demasiado largos e innecesarios al principio. El análisis y las pruebas para aprender a resolver los problemas no darán resultados espectaculares al principio.

 

Pero lo que ocurrirá a medida que los líderes y los equipos comprendan las condiciones reales de los problemas y encuentren y prueben las causas subyacentes es que las condiciones y ocurrencias no deseadas comenzarán a desaparecer, y no volverán. Las problemáticas entregas tardías causadas por los retrasos, los traspasos perdidos, la lentitud de los montajes y el retrabajo, por ejemplo, empiezan a disminuir. En otras palabras, los solucionadores de problemas a los que usted entrena, y su dirección, empiezan a ver mejoras reales en el rendimiento del flujo de trabajo que pueden mantenerse.

 

La creación de una cultura en la que los problemas se abordan y eliminan mediante la resolución de problemas PDCA basada en la comprensión de las condiciones reales depende de su capacidad para demostrar, dirigir y enseñar un proceso eficaz de resolución de problemas PDCA. También es la clave de su eficacia como entrenador en el desarrollo de otras personas capaces de resolver problemas PDCA con solvencia.

By: Lean Enterprise Institute


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