¿Cómo se crea una cultura Lean?

El autor lideró una agresiva conversión Lean que aumentó el valor de la empresa en un 2.467%, ofrece consejos prácticos y profundos para liderar una transformación Lean.

¿Cómo se crea una cultura Lean?

Bien, empecemos con una simple definición de cultura empresarial. Destacados pensadores de la gestión, como Edgar Schein, definen la cultura de una empresa como un conjunto compartido de valores, objetivos, actitudes y prácticas que caracterizan a una organización. Una cultura empresarial de éxito es la que puede adquirir desde el más reciente empleado a tiempo parcial hasta el director general.

 

Siempre pienso que la cultura de la empresa es “la forma en que hacemos las cosas aquí”, lo que puede ser un poco simplista para algunos. Pero lo que quiero decir es que, con el tiempo, la mayoría de las empresas desarrollan alguna forma de cultura que marca el camino de cómo se hacen las cosas. La cultura de una empresa puede contener elementos de estrategia en el ámbito de los objetivos de la empresa, pero se trata más de las actitudes y prácticas que responden a la pregunta “¿cómo es trabajar aquí?”

 

La pregunta “¿cómo se crea una cultura Lean?” indica que se está pasando de una empresa “por lotes” tradicional. Esta transformación no es un asunto menor: una empresa ” Lean ” piensa casi exactamente lo contrario que una empresa de gestión tradicional en lo que respecta a los enfoques operativos y las actitudes y prácticas subyacentes. Las empresas tradicionales están construidas en torno a departamentos funcionales que les obligan a producir por lotes. Por el contrario, las empresas Lean se construyen en torno a flujos de valor que permiten que el valor fluya al ritmo de la demanda del cliente.

 

No se puede hacer este cambio masivo de la noche a la mañana. Esta nueva cultura tampoco puede venir de abajo hacia arriba: debe ser dirigida por el propietario o el director general. Y la conversión a Lean tiene que ver con las personas. No estoy hablando de sustituir a sus empleados actuales por otros nuevos, sino de ayudar a su personal actual a adoptar una forma de pensar y actuar radicalmente nueva. Hay que ayudarles a ver los desperdicios y las oportunidades que siempre han existido para que el cambio empiece a echar raíces.

 

¿Por dónde empezar?

Ahora bien, si se pone en fila una muestra de 100 empresas gestionadas tradicionalmente, no habrá dos que tengan la misma cultura. Sin embargo, debido a sus organizaciones funcionales y a su enfoque de producción por lotes, en todas ellas se encuentran elementos culturales similares. Por ejemplo, considere su actitud ante los problemas: el primer instinto es preguntar “¿quién?”, “¿quién ha hecho esto?”. Pero, ¿Cómo valoran estas empresas a sus empleados? ¿Les dan los medios para hacer su trabajo? ¿O, hay un fuerte enfoque interno en “cumplir el mes”? La lista de peculiaridades de las empresas gestionadas tradicionalmente es enorme, y para convertirse en Lean, todo lo que hace la empresa tradicional debe cambiar. Así que el reto también es enorme. No se puede crear una cultura Lean sin crear primero una empresa Lean.

Dirigir desde arriba

Este trabajo comienza con el líder, que no tiene por qué ser un experto en Lean, pero debe comprometerse a convertirse en uno. Deben estar lo suficientemente familiarizados con los principios de Lean como para entender por qué todos deben hacer la conversión y qué se puede esperar como resultado. El líder debe dedicarse a este enfoque porque su éxito o fracaso estará determinado por sus acciones y su implicación.

 

No se puede gestionar el cambio a Lean delegándolo. El líder tiene que ser práctico, dirigir el camino. No se puede simplemente decir a la gente lo que tiene que hacer. La gente puede obedecer las órdenes de un directivo de arriba abajo, pero la mera obediencia no cambiará la cultura. Las personas que deciden seguir el comportamiento de su líder asumirán la responsabilidad de cambiar la empresa y su cultura.

Comunicar

A continuación, comuníquese. Reúna a todo su equipo y explique POR QUÉ quiere hacer el cambio a Lean, QUÉ tipo de resultados espera, CUÁNDO empezará y CÓMO piensa hacerlo (pista: kaizen, kaizen, kaizen). Este mensaje debe provenir directamente del líder: no se permite delegar. Asegúrese de comunicar también a su equipo lo que pueden esperar en beneficio propio, es decir, lo que obtienen. Un cambio tan grande pondrá a todos nerviosos, así que desde el principio diga a su equipo que no habrá despidos provocados por la actividad kaizen. Esta forma de pensar supondrá un gran avance para el directivo tradicional, que asocia la reducción de costos con la disminución del número de empleados.

Definir los objetivos de la excelencia operativa

Defina y comunique los objetivos de excelencia operativa que, una vez alcanzados, diferenciarán a su empresa de la competencia. Aclare cuál es su respuesta a la pregunta: “¿Qué intentamos hacer aquí? Estos objetivos servirán de guía para todos los miembros de la empresa en el futuro. Y tienen que ser objetivos ambiciosos, es decir, expandirse y centrarse en cambiar sus procesos, no sus resultados. Si cambia sus procesos, los resultados mejorarán a medida que vaya cumpliendo estos objetivos.

 

En Wiremold, estos eran nuestros objetivos de excelencia operativa:

 

  • Servicio de atención al cliente 100% puntual.
  • Reducción del 50% de los defectos anuales.
  • Aumento de la productividad en un 20% anual.
  • 20x vueltas de inventario.
  • Control visual y 5S en todos los lugares.

Cambiar la estructura para dar una oportunidad a Lean

Pero no basta con fijar los objetivos y el camino a seguir. Si quiere cambiar la cultura, debe realizar los cambios organizativos necesarios para tener la oportunidad de alcanzar esos objetivos. No olvide que para llegar a ser Lean, está pasando de un enfoque push a una operación de flujo pull.

Y esa transición significa que tiene que cambiar su estructura organizativa física desde la base, pasando de departamentos funcionales basados en el mismo tipo de equipo a equipos de flujo de valor. En nuestro caso, basamos nuestros equipos de flujo de valor en familias de productos y dimos a cada líder de flujo de valor todo el equipo necesario para construir esa familia, desde la materia prima hasta el embalaje.

 

Para realizar este cambio, tuvimos que trasladar la mayor parte de nuestros equipos cerca de los jefes de equipo de cada familia de productos, que se situaron en la planta de producción junto a sus equipos y personal. Aunque fue difícil, envió un mensaje claro de que las cosas estaban cambiando y de que nos tomábamos en serio la consecución de los objetivos de excelencia operativa.

 

 

Además, la reorganización eliminó la cultura anterior asociada a los departamentos funcionales. Aunque este cambio por sí solo no estableció una nueva cultura Lean, rompió las barreras necesarias para llegar a ella. Sobre todo, dio a todos nuestros empleados los medios para hacer su trabajo con éxito y el apoyo organizativo para resolver problemas y eliminar desperdicios.

Establecer una solida oficina de promoción del kaizen

Como parte del cambio a una organización de flujo de valor, creamos una oficina interna de promoción del kaizen muy fuerte cuyo trabajo a tiempo completo era organizar, gestionar y seguir la actividad del kaizen. Todas estas personas eran empleados existentes, que aprendían de nuestros consultores japoneses externos (todos ellos antiguos expertos de Toyota) sobre la marcha. El establecimiento de esta estructura totalmente nueva supuso un cambio radical y ayudó a nuestros trabajadores a hacer su trabajo mejor, más fácil y más seguro. Este hecho supuso un importante cambio cultural. Trasladamos a algunos de nuestros empleados de alto potencial a la oficina kaizen, algo que rara vez se ve en una empresa tradicional.

 

Celebrábamos constantemente eventos con el equipo kaizen (una media de casi dos por semana y por instalación), lo que realmente condujo a una cultura kaizen o Lean. Todo el mundo participaba en el kaizen, independientemente de si trabajaba en la oficina o en la fábrica, o si era asalariado o por horas. Un equipo kaizen típico estaba formado por entre ocho y diez personas, a las que sacábamos de sus puestos de trabajo para que se centraran en actividades de mejora en un área específica durante una semana. Los equipos estaban formados a partes iguales por empleados por hora y por asalariados, por lo que todos participaban. Lean consiste en “aprender haciendo”, y los equipos kaizen fueron el lugar donde se produjo el aprendizaje. Los objetivos de cada equipo eran ambiciosos, pero también los resultados.

Resultados típicos de una semana kaizen:

  • Reducción de los plazos de entrega en un 90%.
  • Reducción de la plantilla de 10 a 5 personas.
  • Reducción del inventario en un 70%.
  • Reducción de la superficie en un 50%.
  • Reducción de los defectos en un 60%.
  • Reducción de la distancia recorrida por los empleados en un 90%.
  • El tiempo de preparación se ha reducido en un 90%.
  • Conectar al cliente con la fábrica.

Eso sí que es un cambio de cultura. Resultados como estos (semana tras semana, equipo kaizen tras equipo kaizen) han abierto los ojos de todos a la oportunidad que tenemos delante. Es difícil formar parte de un equipo como éste y no entusiasmarse con el trabajo. Las mejores ideas para eliminar el desperdicio procedían de las personas que hacían el trabajo, por lo que obtuvimos un gran apoyo, que ayudó a mantener los cambios. La gente quería estar en el próximo equipo kaizen.

 

Como puedes ver, esto supuso un gran cambio cultural respecto a la actitud anterior de “ven a hacer tu trabajo asignado y vete a casa”. La razón es que todo el mundo aprendía algo nuevo cada día, utilizando las herramientas kaizen para entender cómo ver y eliminar los desperdicios Paso a paso, creamos una cultura Lean.

 

Algunos ejemplos pueden ayudarle a comprender mejor el cambio de actitud de los empleados, comparando lo que hacían y cómo actuaron después. La primera consiste en una punzonadora de 150 toneladas alimentada por bobinas con una gran matriz progresiva. Históricamente, se tardaba tres horas y diez minutos en ponerlo en marcha, y los operadores estaban prácticamente solos, con poco apoyo de la dirección. En consecuencia, siempre lo hacían de la misma manera, y no había presión para reducir ese tiempo, ya que la planta lo hacía todo en lotes enormes.

 

Organizamos el primer kaizen con esta máquina en mente y, tras la primera semana, el equipo redujo el tiempo de preparación a diecinueve minutos. Con nuestra cultura anterior, habríamos dicho “¡Vaya, qué bien!” y nos habríamos detenido ahí. En su lugar, continuamos con otros kaizens, y en poco tiempo, los operarios por hora tomaron el relevo con sus ideas de mejora. Finalmente, redujeron el tiempo de preparación a un minuto. Cuando apoyas a un operario y le permites reducir el trabajo realizado en una sola configuración en tres horas y nueve minutos, su forma de pensar cambiará.

 

Un reto mayor (y quizás un mejor ejemplo) fue el cuarto de herramientas. Teníamos un taller de herramientas para 60 personas, lo que nos permitía construir nuestras propias matrices de punzonado y lo que considerábamos una ventaja competitiva. En aquella época, la mayoría de las empresas como la nuestra eliminaron sus talleres y subcontrataron trabajos para reducir sus gastos generales. Como resultado, teníamos un grupo de talentosos fabricantes de herramientas con los que era un poco difícil tratar porque se veían a sí mismos por encima del resto de nuestra fuerza de trabajo y eran bastante insistentes en sus formas de hacer las cosas. Hacían grandes herramientas, pero tardaban casi tres meses en hacer un troquel progresivo de cinco estaciones. Participaron en casi todos nuestros equipos kaizen, pero se mostraron reacios a hacer kaizen en el cuarto de herramientas.

 

Finalmente, les convencimos con el reto de hacer una matriz progresiva en menos de un mes. Al principio hubo muchas quejas, pero al final consiguieron hacer la matriz en 28 días. Estaban muy emocionados. Muchos de sus amigos de fuera de la empresa también eran fabricantes de herramientas en otras empresas locales, así que, por supuesto, presumían de ello. Cuando sus amigos les decían: “Es imposible que lo hagas”, ellos se limitaban a responder: ” Se equivocan”. Así es como hacemos las cosas en Wiremold. Después de eso, no hubo quien los detuviera; sólo querían seguir reduciendo el tiempo.

Comprender lo que es importante

Cuando empezamos, intentamos ver las cosas de la forma más sencilla posible. Por ejemplo, sabíamos que todas las empresas no son más que (1) un grupo de personas y (2) un conjunto de procesos (3) que intentan aportar valor a un conjunto de clientes. La lógica nos decía que, para tener éxito, debíamos centrarnos en mejorar nuestros procesos, no nuestros resultados.

 

Desde el principio, establecimos un conjunto de valores fundamentales que nos sirvieran de guía para avanzar. Nunca pensamos que el mero hecho de escribir nuestros valores fundamentales cambiaría mágicamente el comportamiento de la gente o provocaría un cambio en nuestra cultura. Teníamos que vivir los valores para demostrar a todos nuestros asociados que íbamos en serio.

Para tener éxito, necesitábamos concentrarnos en mejorar nuestros procesos, no nuestros resultados.

Valores fundamentales de Wiremold

  • Gente
  • Clientes
  • Kaizen

 

Difundimos estos valores por toda la empresa, imprimiéndolos en un papel de carta y asegurándonos de que todo el mundo entendía estos sencillos compromisos.

 

Nuestro primer objetivo fue nuestra gente. Pasar a Lean requiere trabajo en equipo, y queríamos que todos se sintieran parte del equipo en igualdad de condiciones. Todo el mundo recibió formación sobre los principios de Lean. Pusimos a todo el mundo en un equipo kaizen lo antes posible y pedimos a muchos de ellos que dirigieran o lideraran estos equipos.

 

Animamos a todos a hablar de los problemas o a hacer preguntas. Empezamos a reconocer a las personas por sus contribuciones, no por sus cargos. Las mejores ideas para eliminar los desperdicios provienen siempre de los que hacen el trabajo, por lo que la dirección apoyó y fomentó este comportamiento. Estuvimos de acuerdo en que una de las mayores responsabilidades de la dirección era desarrollar y ampliar las competencias de nuestro personal.

 

Los equipos kaizen fueron otro foco de atención importante, porque el aprendizaje a través de la práctica era un vínculo clave entre nuestra gente y nuestra capacidad de ofrecer valor a los clientes. Sabíamos, por ejemplo, que no podíamos ser la empresa que queríamos ser con nuestros habituales plazos de entrega de cuatro a seis semanas. Pero después de muchos kaizens y de las contribuciones de toda nuestra gente, hemos reducido los plazos de entrega a uno o dos días, al tiempo que hemos aumentado la rotación del inventario de 3x a 18x. Estas mejoras por sí solas han creado un enorme valor para nuestros clientes.

 

Por supuesto, todo lo que hemos hecho se ha centrado en nuestros clientes. ¿Cómo podemos añadir más valor para ellos? Hicimos las cosas tradicionales, como acortar nuestros plazos de entrega, reducir nuestros costes, mejorar nuestra calidad y ser más receptivos. Pero también pusimos en marcha otras iniciativas cuando vimos oportunidades de ayudar a nuestros clientes. Por ejemplo, iniciamos rutas de entrega semanales en horarios establecidos para nuestros distribuidores. Cambiamos nuestras condiciones de venta para suavizar sus patrones de pedido y les pedimos que tuvieran un 75% menos de nuestro stock para liberar efectivo y espacio para ellos. También involucramos a nuestros clientes desde el principio en todos los diseños de nuestros nuevos productos. Diríamos: “Lo diseñamos con los oídos”, escuchando lo que quiere el cliente.

Aclare el comportamiento que espera

El establecimiento de objetivos claros y amplios y la excelencia operativa indicaron a todo el mundo lo que estábamos tratando de hacer. Nuestra declaración de valores fundamentales mostraba cómo íbamos a alcanzar los objetivos y cómo se comportaría la dirección. Pero, ¿qué esperábamos de nuestros colaboradores cuando iban a trabajar cada día? Para ello, hemos vuelto a intentar que las cosas sean sencillas y fáciles de entender. Nuestro código de conducta hacía ambas cosas.

Código de Conducta de Wiremold

  • Repita a los demás
  • Diga la verdad
  • Sea justo
  • Experimente con nuevas ideas
  • Pregunte por qué
  • Cumpla sus promesas

Haz tu parte

Una vez más, fijamos un código ambicioso, compartiendo este conjunto de valores con todos. Lo pusimos en todas partes, comunicándolo constantemente e incluso dando a todo el mundo una pequeña tarjeta plastificada que podían llevar en la cartera. Como todo lo que hicimos, no esperábamos que el mero hecho de escribirlo cambiara nuestra cultura. Era simplemente otra pieza importante en la transición de “cómo hacemos las cosas aquí”. La lista incorporaba los valores tradicionales de la mayoría de las empresas, pero mezclaba algunos de nuestros valores Lean más recientes, como respetar a los demás, probar nuevas ideas y preguntar por qué.

 

Como siempre, decir algo es una cosa, pero es la forma en que la dirección se comporta para apoyarlo lo que determina cómo actúa la gente. En este caso, uno de los deberes de la dirección era eliminar a las personas malintencionadas que no podían conformarse. Todos tuvieron una segunda o tercera oportunidad, porque no queríamos perder a nadie. Por supuesto, el hecho de que tuviéramos un sindicato hizo que tardara un poco más, pero en todos los casos, la reacción de nuestros colaboradores más cercanos ante alguien que teníamos que dejar marchar era la misma: “Vaya, ¿por qué han tardado tanto en dejarlo ir?”

Reúna todo

Para convertirnos en una empresa con una cultura Lean, necesitábamos que todo el mundo estuviera dispuesto a alcanzar nuestros objetivos de excelencia operativa. La empresa tradicional por lotes, con una cultura de “cerrar el mes”, siempre está mirando hacia atrás en algo que ya ha pasado. ¿Qué sentido tiene eso? No se puede hacer nada sobre algo que ya ha ocurrido.

 

Así que cambiamos la forma de dirigir la empresa. Hemos implantado objetivos de excelencia operativa para los jefes de equipo, y ellos nos informan a mi equipo directivo y a mí, una vez a la semana, de los progresos que realizan. Cada uno de ellos dispuso de diez minutos para contarnos sus avances en los cinco objetivos y las mejoras (kaizen) que tenían previstas para la semana siguiente. La dirección no estaba allí para criticar, sino para apoyar a los equipos. Al estar presentes todos nuestros altos cargos, pudimos tomar decisiones muy rápidamente.

 

Dado que la mayoría de nuestros asociados formaban parte de uno de estos equipos de flujo de valor, la mayor parte de nuestro personal estaba siempre centrado en alcanzar los objetivos de excelencia operativa. Teníamos a todo el mundo mirando hacia adelante, centrado en nuestros procesos más que en nuestros resultados, lo que cambió la forma de pensar de la gente en el día a día. Ya no venían a trabajar sólo para hacer el mismo trabajo de siempre, día tras día. Todos ellos formaban parte de la sección “qué kaizen tiene previsto realizar la próxima semana” de la revisión semanal de la gestión. Sabían que sus ideas serían escuchadas y aplicadas. Con todo el mundo centrado en la siguiente idea de mejora, “la forma de hacer las cosas aquí” cambió realmente para mejor. No sólo nos estábamos convirtiendo a Lean, sino que estábamos construyendo una cultura Lean, cambiando la forma de hacer negocios.

 

Hicimos otras cosas, como iniciar un programa de sugerencias y una encuesta anual a los empleados. Sin embargo, los principales impulsores de la creación de una cultura Lean fueron el cambio de la estructura funcional a la corriente de valor, los objetivos de excelencia operativa, la declaración de valores fundamentales, el código de conducta, las revisiones semanales del progreso de nuestros objetivos de excelencia operativa y el aprendizaje constante a través de nuestros esfuerzos kaizen.

En todo este proceso hemos aprendido que las culturas kaizen son difíciles de superar. En el caso de Wiremold, en poco menos de diez años hemos cuadruplicado las ventas, hemos ganado trece puntos de margen bruto, hemos hecho que la rotación de las existencias pase de 3x a 18x, hemos mejorado el EBITDA del 6% al 21% y hemos aumentado el valor de la empresa en casi un 2.500%.

By: Lean Enterprise Institute


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