Cuando los altos ejecutivos se convierten en gerentes Lean

OPINIÓN:

¿Qué sucede cuando un alto directivo salta la barrera y se ve obligado a conducir la misma transformación Lean que le estaba pidiendo a otros?
Palabras: Jan Petko, gerente general de Process Technology Excellence, American Steel – Eslovaquia.

Hace veintidós años, comencé mi carrera en American Steel como gerente de turnos. Con el tiempo, he ascendido de rango, con mi primera experiencia como gerente general en 2010. Durante cinco años, manejé el soporte de producción, la confiabilidad del mantenimiento y, finalmente, las operaciones para las empresas filiales de US Steel en Eslovaquia.

En 2015, mi cargo cambió dramáticamente. Me convertí en Gerente General de Excelencia en Tecnologías de Procesos; en esencia, soy responsable de la aplicación de los principios y técnicas Lean en nuestras operaciones. Se podría decir que «salté» la valla, de repente me encontré teniendo que manejar ese cambio que, como gerente principal, había estado apoyando pero no me había involucrado directamente.

Una de las primeras cosas que noté con gran sorpresa, fue la tendencia de nuestros coordinadores Lean a quejarse del hecho de que los operadores no estaban agradecidos por sus esfuerzos para mejorar nuestras operaciones de fabricación. Este es un punto de vista común en la alta dirección, con el que estaba familiarizado, pero fue sorprendente saber que los coordinadores Lean también pensaban de esta manera.

La realidad es que, en muchos casos, la administración de líneas y los operadores se oponen firmemente a la implementación de Lean (o cualquier otro esfuerzo de mejora). ¿Y sabes qué? Es absolutamente natural. A la gente no le gusta el cambio, que normalmente se asocia con el estrés. Cuando se les pide que cambien la forma en que trabajan, los operadores generalmente tienen un millón de preguntas en sus mentes: ¿tendré que trabajar más por el mismo dinero? ¿Me van a despedir? ¿Me trasladarán a un equipo diferente? ¿Tendré más reglas para hacer mi trabajo?

En mi experiencia, es importante estar al tanto de los temores de las personas y tenerlos en cuenta en todo momento durante una transformación Lean. Como exgerente de línea, entiendo perfectamente los problemas que las personas en el piso experimentan a diario. Siempre están bajo mucha presión para cumplir los KPI operacionales planificados en términos de calidad, productividad, costo y, fundamentalmente, seguridad.

Por lo tanto, el enfoque principal en mi nuevo trabajo fue cambiar el pensamiento y los comportamientos de nuestros coordinadores Lean, para que pudieran ganarse la confianza de los gerentes y operadores de línea. Para romper la barrera que impedía que el cambio echara raíces en nuestra organización, alenté a los coordinadores a escuchar los problemas de la línea del frente (se sorprendería de ver cuán diferentes son de los problemas que la alta gerencia normalmente considera importantes) y establecer una visión de cómo las cosas cambiarán para mejor una vez que se logre el cambio. Esto es importante para responder a la pregunta que se menciona a menudo: «¿Qué hay para mí?»

Solo en este punto deberían presentar las expectativas de la alta dirección, quedando abiertos a las críticas constructivas de los operadores. Después de todo, ellos son los que tendrán que implementar el cambio. Traté de explicarle a mis coordinadores Lean que es importante que las personas sepan que no tienes que enfrentar los problemas solos (estén o no relacionados con el proyecto) y que la mejora de los procesos se realizará paso a paso. “¡Comunícate, comunícate, comunícate!” Les recordaba constantemente.

 

ERRORES COMUNES QUE COMETEN LOS GERENTES

A medida que subimos la escala corporativa, nuestra creencia en nuestra propia infalibilidad, sabiduría, poca apertura a nuevos desafíos y la creencia de que somos insustituibles se vuelve más y más fuerte. Yo mismo tomé ese camino y he visto cuán peligrosa puede ser esa actitud. Y qué desperdicio de tiempo es tratar de cambiar la mentalidad de los administradores amargados frustrados por haber pasado desapercibidos. Lean se esfuerza por cambiar esta dinámica.

Como gerentes Lean, nunca debemos olvidar cuál es nuestro rol en realidad – guiar y acompañar. En lugar de temer que se nos pase por alto, deberíamos abrazar con gusto nuestro papel de cuidar a las personas. Necesitamos vernos a nosotros mismos como sus guardaespaldas, aparecemos exactamente cuando somos necesarios, estamos listos para acompañar a nuestra gente y no nos interponemos en el camino.

Cuando comencé a trabajar como gerente general de Process Technology Excellence, rápidamente me di cuenta de que los «especialistas Lean» tienden a vivir en su propio mundo, a menudo muy lejos de la realidad. Tienden a olvidar, por ejemplo, que sus esfuerzos siempre deben estar en línea con la estrategia corporativa, independientemente de si el enfoque está en el aumento de la productividad, la mejora de la calidad o la reducción de costos. El valor central de nuestra empresa, por ejemplo, es la seguridad primero y a menudo tuve que asegurarme de que los coordinadores siempre tuvieran en cuenta este aspecto fundamental.

Otro problema común inherente a nuestro trabajo como personas Lean es el llamado “parálisis por análisis”, las acciones correctivas que no son perfectas pero que pueden implementarse rápidamente son mejores que las perfectas que demoran siglos en planificar y ejecutar. Nunca debemos olvidar que nuestra función es responder a los problemas y ayudar a las personas a encontrar soluciones lo más rápido posible. Aún hay más, me pareció extraño que en una empresa donde el rendimiento se mide en todos los niveles de gestión, los facilitadores Lean trabajaran sin ningún parámetro de rendimiento específico. ¿Cómo se suponía que debían evaluar su desempeño? Al intentar cambiar esto, escuché afirmaciones extrañas como «El trabajo mental no se puede medir» o definiciones específicas como «Nuestro objetivo es construir una organización de alto rendimiento». ¿Cómo es que los gerentes de operaciones no pueden simplemente decir que su objetivo es «intentar aumentar la productividad»? ¿Por qué tienen que ser específicos y los gerentes Lean no? Nuestras metas también deben incluir cifras, por ejemplo, «reducción del 5% en el costo por tonelada» o «aumentar la productividad en un 10%». Tal vez esta renuencia se deba al temor de establecer metas ambiciosas, pero la verdad es que cuanto más difícil sea el objetivo, mayor satisfacción habrá una vez que se logre.

Mi experiencia previa en la gestión de operaciones me está ayudando enormemente ahora que tengo que ejecutar la transformación Lean del departamento. Para mí, esto es un recordatorio del hecho de que Lean está arraigado en la práctica y que solo se puede aprender y comunicar en el trabajo. Delegarlo a un equipo de expertos por sí solo no es suficiente, ya que el pensamiento tradicional puede impregnar su pensamiento con la misma facilidad con la que lo hacen los altos directivos. Una vez más, debemos cambiarnos a nosotros mismos como gerentes (incluso gerentes Lean) si queremos cambiar la forma de pensar de las personas.

Jan Petko is General Manager of Process Technology Excellence at American Steel in Slova

Fuente – Planet Lean, sept. 11/2018

Traducción – Lean Institute Colombia

Selecciona tu moneda