Toyota: Lean no parece envejecer y está aquí para quedarse

REPORTAJE – Toyota ha conseguido recientemente el puesto número 1 en ventas en Estados Unidos tras 90 años de liderazgo de General Motors, lo que demuestra la capacidad de la filosofía de gestión Lean para superar circunstancias difíciles en el mercado.

De vez en cuando, se nos recuerda públicamente que el pensamiento Lean no es una moda que está destinada a ser eliminada por la próxima «innovación» en gestión. Cada vez más, Lean está demostrando que está aquí para quedarse.

Lo hemos vuelto a ver en las últimas semanas, cuando Toyota, la organización en la que se originaron los fundamentos Lean, superó a General Motors en ventas de automóviles en Estados Unidos. GM lleva casi un siglo a la cabeza, y al destronarla, Toyota nos ha demostrado una vez más cómo se distingue del resto.

Los factores que explican este logro histórico son varios.

Uno de ellos es la forma en que el fabricante de automóviles japonés afrontó la crisis de suministro de semiconductores. Mientras que varias fábricas de GM tuvieron que parar, las de Toyota fueron capaces de mantener una mínima estabilidad en la producción.

Esto dice mucho de la solidez del sistema Lean. Incluso ante los profundos cambios sociales y las dificultades del mercado, la gestión Lean ha confirmado su vitalidad y resistencia. En otras palabras, Lean no parece envejecer.

Puede ser interesante analizar una vez más el modelo mental que sustenta Lean, que parece desafiar el tiempo y, cuando se pone en práctica de forma eficiente, puede garantizar la sostenibilidad de una empresa.

CENTRARSE EN EL CLIENTE

Este principio se encuentra en el corazón del pensamiento Lean y tiene que impregnar constantemente todas las áreas de la empresa. La idea de que cada acción que se lleva a cabo en una organización – desde apretar un tornillo hasta construir una nueva unidad – debe hacerse con la vista puesta en el impacto positivo en el cliente. En otras palabras, es necesario preguntar siempre y confirmar con datos que el trabajo que hacemos y planeamos hacer generará un valor añadido real para el cliente.

El concepto de «valor para el cliente» no es ciertamente nuevo -ha sido la base de la estrategia de las organizaciones » Lean» durante décadas-, pero hoy en día a menudo se renombra y se «renueva». Un ejemplo es la experiencia del usuario, que representa la interacción del usuario con el producto y/o el servicio y la percepción positiva o negativa que se deriva de esa interacción.

En la gestión Lean, el cliente debe representar el principio, el medio y el final de todo lo que hacemos. Con esta mentalidad, cualquier actividad que consuma recursos sin añadir valor para el cliente debe ser revisada, modificada o incluso eliminada, ya que es un desperdicio.

En la gestión Lean, el cliente debe representar el principio, el medio y el final de todo lo que hacemos.

FLUJO DE VALOR

En un sistema Lean, una cosa siempre lleva a la otra. Entonces, ¿cómo garantizar que todo lo que se hace en una organización se centra en el valor para el cliente? Una buena forma de hacerlo es mantener prácticas diarias que supervisen y mejoren continuamente el flujo de procesos a lo largo de la cadena de producción para la generación de valor.

Todo el trabajo que tiene lugar en una organización existe dentro de un proceso. En conjunto, los procesos representan un flujo que se despliega hasta completarse -por ejemplo, desde la atención al cliente hasta la generación del servicio contratado y la entrega o prestación de lo prometido, etc.

Es en estos flujos donde se genera el valor real, tal y como lo espera el cliente, o los desperdicios.

Analizar y mejorar el » recorrido de los clientes » en el día a día es uno de los pilares del pensamiento Lean. Por muy difíciles que sean las circunstancias externas, la mejora continua siempre mantendrá sólidos los cimientos de cualquier empresa.

Por muy avanzadas que sean las tecnologías, siguen siendo «herramientas». Solo los individuos pueden marcar la diferencia. Cuida de ellos -la base más sólida de tu sistema lean- y ayudarás a tu organización a navegar por la tormenta que se desata en el exterior.

APRECIO Y RESPETO POR LAS PERSONAS

De nuevo, una cosa lleva a la otra. ¿Cuál es el principal elemento que garantiza la agregación de valor en nuestros flujos? ¿Son las máquinas? ¿Es la tecnología? ¿Son las metodologías que utilizamos?

Por supuesto, todo ello puede contribuir, pero el elemento más poderoso en la generación de valor son las personas. Si el «capital humano» de una empresa no se valora y aprovecha adecuadamente, nada más garantizará el éxito.

Son las personas las que pueden analizar los flujos en profundidad, con inteligencia y sensibilidad, identificar los cuellos de botella, revelar las desviaciones, idear y aplicar soluciones basadas en el método científico, medir los resultados. Sólo ellas pueden hacer todo esto a diario, mejorando el proceso continuamente.

Un ejemplo de respeto a las personas es la forma en que Toyota trata a los empleados cuando cierra una planta. La empresa ha anunciado recientemente que va a cerrar la planta de São Bernardo do Campo, cerca de São Paulo, aquí en Brasil. Esta fábrica lleva décadas produciendo el famoso utilitario Bandeirantes, así como piezas para el montaje en otras unidades más modernas. En contra de la tendencia del sector, Toyota se ha comprometido a ofrecer puestos de trabajo al 100% de los empleados en otras unidades. El mismo compromiso que mostró a sus empleados australianos cuando la planta de Altona cerró en 2017.

Por muy avanzadas que sean las tecnologías, siguen siendo «herramientas». Solo los individuos pueden marcar la diferencia. Cuida de ellos -la base más sólida de tu sistema lean- y ayudarás a tu organización a navegar por la tormenta que se desata en el exterior.

COLABORACIÓN, FLEXIBILIDAD, ADAPTABILIDAD Y ASOCIACIÓN

Si las personas son el elemento más importante en la transformación de los flujos para la generación de valor, también es necesario recordar que normalmente esto sólo se materializa con el trabajo colaborativo, realizado de manera Lean.

En la gestión Lean, la fuerza de las personas sólo se potencia si realizan las mejoras de forma conjunta. Esta es la forma de resolver los problemas, eliminar el desperdicio e impulsar la creación de valor para ajustar rápidamente nuestra forma de pensar y trabajar para hacer frente a cualquier reto que se nos plantee.

La clave para ello es el desarrollo de nuestra capacidad para ver y tratar a los demás como verdaderos «socios», independientemente de si somos líderes, personal de primera línea o proveedores. Elijo la palabra «socios» porque el éxito de una empresa sólo puede provenir de la unión de fuerzas y la colaboración en torno al mismo objetivo, que es la generación de valor para los clientes.

By: Lean Enterprise Institue

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