Antes de que el Lean llegara a nuestras vidas, nuestros resultados y calidad eran buenos, pero nuestro deseo de mejorar nos mostraba claramente que teníamos un camino por recorrer.
Experimentábamos los problemas típicos de las empresas de construcción: teníamos retrasos en algunos proyectos, desbalances en el stock y necesitábamos mejorar la conexión con nuestros contratistas.
Llevábamos tiempo intentando acercarnos y adoptar el Lean Thinking, pero tuvimos algunos comienzos en falso por el camino. Al principio, teníamos una idea equivocada de lo que es Lean y nos centrábamos sobre todo en las herramientas y no conseguimos avances significativos. Entonces nos tomamos el tiempo de pensar realmente en que si nuestro objetivo era industrializar nuestros procesos y aumentar nuestra productividad, tendríamos que hacer de Lean nuestra cultura.
Vimos tantos problemas en esos primeros días que no estábamos seguros por dónde empezar. Fue entonces cuando nos pusimos en contacto con Lean Institute Colombia. Al principio, pensamos que su trabajo se centraría totalmente en la mejora de los procesos; lo que descubrimos en el camino fue que en realidad tenía más que ver con el desarrollo de las personas.
Con la ayuda del Instituto, hicimos el ejercicio inicial de entender realmente el estado actual. Se quedaron con nosotros varios días, observando el trabajo y haciéndonos muchas preguntas sobre nuestra forma de gestionar. De ese diagnóstico inicial, surgió la propuesta de un plan de acción, que seguimos perfeccionando mediante la experimentación y las contramedidas, abandonando las herramientas y prácticas que no aportaban valor y centrándonos en las que sí lo hacían.
Uno de los cambios más importantes fue la introducción del Sistema de Gerenciamiento Lean en dos de nuestras obras: identificamos los diferentes niveles de gestión en una obra, definiendo los diferentes tipos de problemas y desplegando las herramientas y técnicas adecuadas para abordarlos.
Para estar al tanto del trabajo y garantizar que los problemas se descubrieran y resolvieran rápidamente, empezamos a celebrar reuniones diarias y caminatas gemba en los distintos niveles de gestión de la obra, también introdujimos reuniones semanales, en las que se visualizaban los problemas y se creaba un plan de acción para abordarlos rápidamente; esto nos permitió mejorar nuestra eficacia como gestores. Además, empezamos a utilizar herramientas como el trabajo estandarizado, el A3 y el VSM, para optimizar el rendimiento en la primera línea y el suministro de materiales.
El Sistema de Gerenciamiento Lean supuso un gran cambio en nuestra forma de trabajar. Al principio fue difícil porque todavía veíamos el Lean como un trabajo adicional. Teníamos la sensación de que habían problemas mucho más concretos de los que ocuparnos en nuestras obras y que no estábamos dedicando tiempo a lo que realmente importaba. Sin embargo, al cabo de un par de meses nos dimos cuenta de que nuestra gente empezaba a saber en todo momento cuál era la situación en la obra, si lo estábamos haciendo bien o no y cómo mejorar las cosas.
El hecho de que las normas sobre cómo comportarse en caso de retraso de un indicador se pusieran justo en los tableros, donde todo el mundo podía verlas, significaba que la información que históricamente había estado disponible sólo para el director de obra, estaba ahora disponible para todos.
Hoy en día, si tenemos problemas con un KPI, eso no es sólo un problema para la dirección, sino para todos en el sitio. El Sistema de Gerenciamiento Lean, nos ha aportado visibilidad de los problemas y una comunicación eficaz dentro del equipo. Ahora, cuando surge un problema, lo sabemos enseguida y actuamos juntos para solucionarlo, por ejemplo, abriendo un A3.
En definitiva, nos ha enseñado a organizarnos mejor. Tras la introducción del Sistema de Gerenciamiento Lean en nuestra obra piloto en Cali, logramos cambiar la interacción de las áreas core de la cadena de producción con la primera línea de la obra. Ahora recibimos de esas áreas la información que realmente necesitamos para la gestión y tratamiento de problemas.
Otra contribución fundamental de Lean a la mejora de nuestra organización fue la categorización de los problemas. Los cuatro tipos de problemas, tal y como los describe Art Smalley en su libro, revelaron que en nuestras instalaciones los directores se ocupaban habitualmente de los problemas de Tipo 1, Tipo 2 y Tipo 3. Descubrimos que los directores hacían el trabajo de los ingenieros subalternos, los ingenieros subalternos a menudo realizaban tareas que no les correspondía y así sucesivamente. Eso era desperdicio y, al final, ¡la obra seguía sin dejarnos dormir!
En cuanto nos dimos cuenta de esto, empezamos a pensar en cómo podíamos maximizar el valor que podían aportar las personas, aprovechar su talento y dejar que se centraran en mejorar el proceso, Pusimos a las personas en primer lugar.
Con ello entendimos que no era importante tener el tablero más ostentoso con la última tecnología, que las reuniones cortas llenas de interacción y comunicación eran realmente todo lo que necesitábamos para cambiar las cosas.
Con el tiempo, aprendimos a crear normas mucho mejores centradas en las personas, en la comunicación, en exponer, visualizar los problemas y en aceptarlos como oportunidades para mejorar.
Nuestro viaje se aceleró cuando empezamos a centrarnos en el cambio de mentalidad: ahora que nuestros equipos están capacitados, sabemos que aún podemos cometer errores, pero también sabemos que podemos corregirlos rápidamente. Por eso ya nadie tiene miedo a los problemas. Cuando se está transformando una cultura, puede pasar un tiempo antes de que los problemas puedan exponerse cómodamente y sin miedo a las repercusiones.
Ahora entendemos que está bien cometer errores y señalar los problemas, porque ese es el primer paso hacia su resolución y hacia una mejora.
A medida que crecía nuestra comprensión de Lean, nos dimos cuenta de que el papel del equipo Lean no era utilizar herramientas y realizar los cambios por sí mismo, sino orientar a las personas en sus viajes de aprendizaje para que comprendan cuál es su papel dentro de la empresa, el tipo de problemas que están llamados a resolver y cómo pueden hacerlo.
El equipo Lean ofrece sobre todo orientación. Nuestra expectativa inicial era tener un experto Lean “residente” en cada obra, pero nos dimos cuenta de que esto no era viable y, en última instancia, no era necesario. Son las personas las que hacen el trabajo, no los expertos Lean.
Queremos que la gente piense en Lean, por lo que cambiamos nuestro enfoque y empezamos a centrarnos en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y de resolución de problemas.
Ningún proyecto de construcción Lean puede funcionar sin la participación y el apoyo de los contratistas. Para involucrarlos en nuestra nueva manera de trabajar, compartimos con ellos la “magia del Lean”, logramos que se familiarizaran con nuestro plan e identificaran realmente las etapas del proceso en las que podían aportar el mayor valor.
En esas etapas del proceso, empezamos a compartir con los contratistas toda la información relevante que habíamos recopilado sobre el trabajo realizado para asegurarnos de que ellos también pudieran seguir con éxito su progreso en términos de rendimiento, plazos de entrega, seguridad, etc. Les dimos herramientas que les ayudaron a convertirse en parte activa del trabajo, en lugar de ser simples trabajadores que llegan, hacen su parte y se van.
Su actitud cambió y pudimos entablar una relación más constructiva con ellos: incluso cuando surgían problemas y se elevaban a un nivel superior de gestión, nos dimos cuenta de que los contratistas se sentían escuchados y contentos por el espacio que se les daba para discutir los problemas con el resto del equipo.
Tardaron en acostumbrarse a la gestión diaria. Estaban tan acostumbrados a nuestro sistema anterior, en el que recibían instrucciones y no tenían una plataforma para plantear problemas y compartir sus preocupaciones, que al principio les costó derrumbar ese muro. Venían a las reuniones, pero no decían mucho, incluso cuando les pedíamos que compartieran abiertamente. Con el tiempo, aprendieron que era su momento y que el equipo estaba allí para escucharlos y ayudarlos. Para nosotros, esto fue un recordatorio de la importancia de ser coherentes con el Sistema de Gerenciamiento Lean. Es a través de esa disciplina como se construye la confianza.
Lean es un viaje difícil, lleno de obstáculos y de altibajos. La razón por la que es tan desafiante es que nos obliga a pensar de una manera diferente. Pero cuando finalmente se aprende a ver, es una cuestión de disciplina más que otra cosa. No hay una receta mágica para el cambio; sólo hay que perseverar. Para Constructora Bolívar, esto es más que un par de proyectos. Es nuestra nueva realidad.
Esto es lo que te proporciona el método científico: una forma de generar información concisa, clara y relevante en todo momento que te ayudará a mantenerte en el camino correcto y en la cima del trabajo.
Se trata de una gran inversión para nosotros, y estamos contentos de ver ya, varios buenos resultados (además de todo el aprendizaje): estamos produciendo de acuerdo con nuestros estándares de calidad, manteniendo los desperdicios al mínimo y reduciendo considerablemente el re trabajo.
Aprendimos que, si dejáramos de pensar en Lean, los problemas no tardarían en desbordarnos. Por eso nuestro plan es seguir mejorando y llevar esta forma de pensar a nuevas áreas de nuestro negocio hasta que Constructora Bolívar sea una empresa Lean.
