Caso de estudio Elementia

Desde hace un año, Elementia Materiales, un productor de materiales para la industria de la construcción, ha iniciado un camino de Lean que ya ha dado resultados de calidad impresionantes.

Enero suele ser un mes difícil para nuestras plantas. Tras el regreso de las vacaciones, nuestras máquinas siempre necesitan mantenimiento. Normalmente, tardamos unos días en volver a la «velocidad de crucero». Sin embargo, este año ha sido diferente. Enero ha sido uno de los mejores meses que hemos tenido últimamente. Y eso se debe al pensamiento Lean.

 

En Elementia Materiales llevábamos años experimentando problemas de calidad e intentábamos responder a ellos con una serie de iniciativas de mejora de procesos (todas ellas derivadas de nuestro propio sistema de rendimiento). Cada una de nuestras 10 plantas latinoamericanas contaba con proyectos de mejora, pero como normalmente eran una prerrogativa de la dirección local, tendían a desvanecerse después de un tiempo. Mientras tanto, nuestros problemas de calidad seguían ahí, y cada vez estaba más claro que eran un obstáculo para el crecimiento de nuestra empresa.

 

El año pasado, con el apoyo de los Directores Regionales de México, Centroamérica y la Región Andina, decidimos recurrir al pensamiento Lean para empezar a trabajar en el control de procesos y abordar nuestros problemas de calidad. El objetivo era dotar a nuestras 10 sedes de un objetivo común y de una metodología común para alcanzarlo.

Con la idea de construir sobre nuestro sistema de desempeño y con el apoyo y estímulo de nuestro Director Regional nos pusimos en contacto con Lean Institute Colombia. Siete de nuestros líderes de proceso se unieron al Programa Lean Management del instituto, que nos pareció el complemento perfecto para el sistema de mejora que ya teníamos en Elementia Materiales. Al final del primer trimestre de 2021, los gerentes de planta de toda la región habían recibido la certificación de Lean Institute Colombia. De hecho, al final de 2021, habíamos desarrollado 30 ingenieros responsables de producción, calidad y mejora en nuestras 10 plantas.

Al final de 2021, habíamos desarrollado 30 ingenieros responsables de producción, calidad y mejora en nuestras 10 plantas.

Las ocho personas que se mostraron más prometedoras como líderes fueron incluso seleccionadas para participar en la certificación Lean Master (del programa Lean Management) del instituto, que se centra más en el liderazgo y en marcos estratégicos como hoshin kanri, . (Debo decir que Lean institute Colombia fue un gran socio. Ajustaron su curso a nuestras necesidades y adaptaron el contenido a nuestro marco de mejora ya existente).

Lean institute Colombia fue un gran socio. Ajustaron su curso a nuestras necesidades y adaptaron el contenido a nuestro marco de mejora ya existente

En los últimos meses, hemos visto cómo la cultura Lean empieza a impregnar nuestros centros. Estamos aprendiendo una forma diferente de trabajar, hemos introducido reuniones diarias en la planta y hemos empezado a hacer un seguimiento de nuestros KPI cada hora y cada día para poder identificar los problemas y abordarlos de inmediato. Ya no tenemos que esperar hasta final de mes para verlos, y tenemos una comprensión mucho más clara de nuestro proceso en tiempo real.

 

Utilizando el marco de los cuatro tipos de problemas de Art Smalley, también nos hemos asegurado de que las personas adecuadas se ocupen de los problemas adecuados, lo que significa que los problemas acaban en manos de quienes realmente pueden resolverlos. Estamos aprendiendo a priorizar y también estamos desarrollando una comprensión de las herramientas más apropiadas para utilizar ante determinados problemas. De manera crítica, este enfoque también nos ha enseñado a buscar nuevos problemas cada día, y a entender lo que el cliente realmente quiere (para que luego podamos centrarnos en aplicar las herramientas para que el valor fluya a través del proceso de la manera más fluida posible).

Lean ha acelerado realmente nuestro ritmo de mejora, sobre todo en términos de calidad. La chatarra era nuestro principal problema, por lo que en el momento en que empezamos a explorar A3 Thinking vimos muchas ideas de mejora centradas en la reducción de la cantidad de material defectuoso que producíamos. 2021 acabó siendo nuestro mejor año en términos de calidad: en las plantas que presentaban las cifras más difíciles, el rechazo bajó un punto porcentual, del 4% al 3%, lo que equivale a un ahorro de 1,8 millones de dólares. También hemos observado una notable disminución de las toneladas de material reclamado por defectos de calidad, que han pasado del 0,4% de las ventas al 0,2%. (Este era un problema que aparecía continuamente en las reuniones, mientras que ahora los directivos hablan de oportunidades de negocio y estrategia)

En las plantas que presentaban las cifras más difíciles, el rechazo bajó un punto porcentual, del 4% al 3%, lo que equivale a un ahorro de 1,8 millones de dólares

Se trata de resultados muy significativos, que nos dieron más motivación para seguir con nuestra transformación Lean. Ahora planeamos avanzar en nuestro viaje Lean aprovechando todo el potencial de las prácticas recién introducidas, como las caminatas en el Gemba o la gestión diaria, y por supuesto, continuando el desarrollo de las personas y llevando el Lean a todos los niveles de Operaciones. Acabamos de identificar nuestra segunda cohorte para realizar el Programa Lean Management de Lean Institute Colombia, y son de mantenimiento, seguridad y logística, lo que significa que pronto tendremos cubiertos todos los puestos clave de Operaciones.

Con el tiempo, llevaremos los principios y las técnicas Lean hasta la planta de producción. El personal de primera línea ya tiene una comprensión básica de lo que es el Lean. Tuvimos que explicarlo, por supuesto, para que pudieran entender la nueva forma de seguimiento de los indicadores clave de rendimiento, etc., pero nuestro plan es convertirlos en verdaderos pensadores Lean. Hasta ahora, todos han respondido muy bien a la nueva forma de trabajar. En todas las operaciones, Lean es ahora un «lenguaje» que la gente entiende. Evidentemente, ver a los líderes interactuar con el trabajo, con los indicadores y con los tableros y los A3 ha animado a la gente a incorporar Lean.


Cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que empezar por la cúpula y hacer llegar gradualmente el pensamiento Lean a los niveles inferiores de liderazgo de la organización ha sido muy eficaz. Tengo claro que sin el apoyo de la alta dirección desde el principio, Lean no puede despegar. Esta es, con mucho, la lección más importante que he aprendido este año. Ahora, como líderes, tratamos de hablar de Lean cada vez que podemos. En nuestra reunión semanal, incluso nos tomamos el tiempo para discutir abiertamente nuestro progreso con el trabajo Lean.

Tenemos que ser más maduros, por supuesto, pero creo que Lean ya ha cambiado nuestra forma de pensar. Me encanta su sensación de «sentido común» y el énfasis que ponen en el gemba, en el trabajo real. El plan ahora es seguir construyendo sobre el trabajo realizado hasta ahora y ayudar a que el pensamiento Lean se extienda por las operaciones y la gestión, para que luego podamos llevarlo a las áreas que aún no lo han experimentado. Así es como haremos de Elementia Materiales una verdadera empresa Lean.


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