Transformaciones Lean: conceptos erróneos y fracasos

REPORTAJE – Inspirándose en su investigación sobre las causas del fracaso de las transformaciones, el autor analiza cómo éstas pueden estar directamente relacionadas con los conceptos erróneos más comunes sobre el pensamiento Lean.

Después de años estudiando y aplicando el pensamiento Lean, he empezado a preguntarme por qué tantas transformaciones comienzan con buenos resultados, pero luego inevitablemente luchan por mantener su éxito inicial. Lo que veo a menudo como coach es que las organizaciones inician el cambio, introducen a la gente en la metodología, logran buenos resultados, para luego ver cómo su transformación se desvanece sin que los líderes sean capaces de hacer nada al respecto. ¿A qué se debe esto? Esto parece especialmente desconcertante si tenemos en cuenta que la mayoría de las organizaciones suelen considerar que Lean es bueno para la empresa.

 

Esta pregunta me animó a seguir investigando este tema. Para ver si podía averiguar más sobre el porcentaje de transformaciones que fracasan y las razones que hay detrás, decidí analizar la literatura más reciente y relevante sobre el pensamiento Lean, tanto los estudios de casos como los documentos teóricos.

 

Tras descubrir que menos del 10% de las transformaciones Lean se consideran exitosas y pueden mantenerse en el tiempo, intenté comprender las causas más comunes de fracaso o éxito mencionadas en la literatura. Analicé más de 30 artículos, documentos y libros, y cada vez que aparecía una causa, la contabilizaba. Finalmente identifiqué 27 factores que pueden conducir tanto al éxito como al fracaso de una transformación Lean (éxito si están presentes, fracaso si están ausentes). Éstos son:

  1. Implicar a los empleados y darles autonomía para mejorar y resolver los problemas.
  2. Compromiso de la dirección y del equipo de gestión. Apoyo al liderazgo lean.
  3. El conocimiento de que Lean es aplicable a cualquier sector o empresarial.
  4. Dotar a los equipos de capacidades y conceptos Lean.
  5. Visión de los indicadores empresariales a medio y largo plazo.
  6. Alineación de la cultura empresarial con la visión.
  7. Visión estratégica.
  8. Comunicación clara de los objetivos empresariales; transparencia sobre la información importante y los resultados obtenidos.
  9. Cultura que se extiende a todas las funciones de la empresa.
  10. Financiación (recursos, tiempo, entrenadores, expertos, etc.).
  11. Un plan de sostenibilidad (a largo plazo).
  12. Orientación al cliente.
  13. Estructura organizativa.
  14. Una visión de la cadena de valor/suministro frente a una visión aislada (local/departamental).
  15. Apropiación por parte de los empleados.
  16. Una organización que aprende de los errores.
  17. Adopción de Lean como una transformación cultural, no como un conjunto de herramientas.
  18. Trabajo en equipo
  19. Empezar con un piloto con resultados significativos.
  20. Validación externa por parte de consultores.
  21. Evaluación continua del progreso de la transformación Lean.
  22. Respuesta flexible a la variabilidad de la demanda.
  23. Relación de confianza con los proveedores.
  24. Líderes en el gemba (genchi genbutsu).
  25. Respeto por las personas.
  26. Mejora continua de la situación actual.
  27. Mantener la estabilidad en un entorno cambiante.

 

Por supuesto, esta investigación nos proporciona el número de veces que se mencionan estos elementos en la literatura, pero no clasifica ninguno de ellos por su importancia. El hecho de que un elemento -por ejemplo, la presencia de líderes en el gemba- sólo se mencione en la literatura tantas veces no significa, por supuesto, que sea menos importante que los que aparecen de forma más destacada en las publicaciones sobre Lean. Sin embargo, los datos nos dan una indicación de dónde estamos en la comprensión de transformación Lean y de una serie de ideas sobre las razones por las que fracasan tan a menudo.

En este artículo nos centraremos en los 10 principales factores de fracaso/éxitos identificados en la investigación.

Es fundamental que nos aseguremos de que la cultura Lean llegue a todos los niveles de la empresa, y que la mejora no se impulse desde la cima del organigrama hacia abajo, sino al revés: queremos que la dirección transmita los problemas en cascada, y que los empleados de primera línea aporten soluciones sobre las que, a su vez, sean desafiados y entrenados por la dirección.

Qué significa

Una consideración inmediata es que la mayoría de los factores del Top 10 -si no todos- son responsabilidad de la alta dirección. ¿No corresponde a los máximos responsables de la organización, por ejemplo, dar autonomía a los empleados, desarrollar y comunicar una visión, pensar estratégicamente en el futuro de la empresa o trabajar para difundir el pensamiento Lean en toda la organización?

 

Curiosamente, todos estos elementos pueden remontarse a los muchos conceptos erróneos que todavía existen sobre el pensamiento Lean, especialmente en las organizaciones que están iniciando su trayectoria. Así pues, echemos un vistazo a nuestro Top 10 y veamos cómo cada uno de estos factores está vinculado a las ideas erróneas sobre Lean que se han desarrollado a lo largo del tiempo.

 

Por ejemplo, existe la idea de que Lean puede «adaptarse a las personas», tal vez como un programa implementado por consultores. Como dijo una vez John Shook, «Lean no es Lean si no implica a todo el mundo». Teniendo esto en cuenta, dar a los empleados la autonomía necesaria para resolver los problemas y llevar a cabo el cambio (factor 1) debería considerarse el requisito previo más importante para el éxito de una transformación. Sin una primera línea comprometida que participe activamente en la mejora, el trabajo pesado se deja en manos de los líderes locales (o, peor aún, de entrenadores externos), con el resultado de que, en cuanto se marchan (porque se van a trabajar a otro sitio o, en el caso de los consultores, el proyecto se acaba), toda la implantación se viene abajo.

 

Es fundamental que nos aseguremos de que la cultura Lean llegue a todos los niveles de la empresa, y que la mejora no se impulse desde la cima del organigrama hacia abajo, sino al revés: queremos que la dirección transmita los problemas en cascada, y que los empleados de primera línea aporten soluciones sobre las que, a su vez, sean desafiados y entrenados por la dirección. La contribución significa autonomía, pero para que ésta se produzca tenemos que inyectar transparencia en la organización y empezar a hablar abiertamente de los resultados y de cómo se comparan con nuestros objetivos, así como de las principales carencias que hay que abordar (factor 8). Sin esto, no hay forma de desarrollar la confianza necesaria para que la gente se involucre.

En el extremo opuesto se encuentra la creencia errónea (e igual de perjudicial) de que los directivos no tienen que implicarse en el desarrollo de la transformación, que no tienen que «ensuciarse las manos» (factor 2). Sin embargo, el liderazgo se encuentra en el centro del marco de transformación Lean y no basta con que tengan una primera línea comprometida y que simplemente no se opongan a la transformación (la famosa «luz verde» de la Junta Directiva); de hecho, los líderes de toda la organización tienen que asumir la responsabilidad de construir la arquitectura de la transformación Lean y el plan para ejecutar la visión que encarna. Hay otro elemento en el factor 2: el liderazgo Lean promueve un «nuevo» tipo de gestión que informa nuestra forma de tratar los problemas e interactuar con la gente, y este tipo de comportamientos tienen que ser apoyados. (Para un debate exhaustivo sobre los rasgos clave que debe tener el liderazgo que apoya una transformación Lean, consulte este artículo).

 

El tercer factor se refiere a la vieja idea errónea de que el Lean es un «asunto de fabricación». Como entrenador Lean, no puedo contar las veces que me han dicho, durante una sesión de formación, cosas como «Esto no es una línea de producción» o «Nuestro proceso es diferente». Cuando se pasa de la fabricación a las funciones de apoyo (factor 9) o incluso a otros sectores, desde la sanidad hasta los restaurantes, este argumento no hace más que reforzarse. A pesar de que, en las últimas tres o cuatro décadas, el pensamiento Lean se ha aplicado con éxito en organizaciones de todo tipo de sectores, esta burda interpretación errónea sigue estando muy extendida.

Otra causa común de fracaso que puede identificarse en la literatura es la falta de capacidades Lean en el equipo (factor 4). Esto está relacionado con un par de malentendidos. En primer lugar, una vez más, la idea de que traer consultores para «hacer Lean» es un enfoque viable. La formación es fundamental, pero subcontratar competencias significa que no se está desarrollando ningún conocimiento y que en el momento en que los consultores salgan por la puerta las cosas volverán a ser como eran antes de que llegaran. El otro supuesto erróneo es que el Lean puede enseñarse en un aula: el desarrollo de las capacidades del Lean lleva tiempo y se produce en el trabajo, en el gemba. El desarrollo de las personas es mucho más que una formación. Toda la arquitectura de la transformación debe considerarse en términos de capacidades de las personas: es la única manera de hacer que el cambio sea sostenible. Tenemos que transformar la forma de hacer las cosas, no limitarnos a pedir resultados sin estudiar cómo pueden alcanzarlos las personas.

Los KPI a medio y largo plazo (o la falta de ellos) son otro elemento que puede hacer que una transformación se convierta en un fracaso (factor 5). Centrarse excesivamente en el «aquí y ahora» -quizás cayendo en la trampa de ver Lean como un conjunto de herramientas que sólo sirven para conseguir que el proceso funcione como se necesita, en lugar de una forma de dar un giro a todo el sistema de gestión- es seguro que conducirá al fracaso de cualquier iniciativa de cambio Lean. Es fundamental desarrollar un plan a largo plazo para saber hacia dónde va la organización, más allá del año en curso. ¿Cuál es nuestra idea de negocio? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Parte de la aplicación de Lean consiste, por supuesto, en dar un giro a la forma en que dirigimos la organización día a día. Para garantizar la supervivencia del negocio, es necesario satisfacer las necesidades urgentes que tiene la empresa cada día, y el sistema Lean puede ayudar mucho en este sentido. Sin embargo, es importante recordar que una transformación lleva tiempo y que, sin un compromiso a largo plazo (y una buena dosis de paciencia).

Cumplir la promesa de una transformación » Lean» significa utilizar » Lean» no sólo para alcanzar los objetivos empresariales, sino también para pensar estratégicamente

Factor 7: sobre cómo puede prosperar la organización en el futuro. ¿Cómo llegamos al siguiente nivel? ¿Qué prevemos para nuestro futuro como empresa? ¿Cómo nos aseguramos de que los equipos actuales estén alineados con esa visión? Responder con éxito a estas preguntas significa elevar constantemente el listón y establecer nuevos objetivos, cada vez más desafiantes, que pongan a la organización en una senda de aprendizaje e innovación continuos. Una vez más, si creemos que Lean no es más que la mejora de los procesos (o, peor aún, la reducción de costos) no podremos llegar muy lejos. Necesitamos conectar inequívocamente la cultura Lean que estamos desarrollando con la visión que tenemos para el negocio (factor 6), algo más que una visión limitada de lo que es Lean no nos permitiría hacer.

 

El último factor de nuestro Top 10 está relacionado con la reticencia de algunos directivos a contratar a un agente de cambio para poner en marcha una transformación. Suponen que no hay retorno de la inversión. Si bien es cierto que esos beneficios financieros son difíciles de ver al principio y sólo se hacen visibles a medio y largo plazo, la contratación de un agente de cambio es recomendable, no obstante. Junto con los efectos positivos del kaizen (cuyos resultados suelen conseguirse con un costo mínimo o nulo para la organización), el trabajo del agente de cambio para desarrollar las capacidades Lean conduce a una mejora exponencial y a un gran beneficio. Por tanto, el ROI de un agente de cambio puede ser difícil de ver al principio, pero está muy presente. También merece la pena recordar que el papel de un gestor Lean cambia a medida que evoluciona la transformación, pasando de ser la punta de lanza de las mejoras a simplemente entrenar y capacitar a las personas. En otras palabras, los buenos gestores Lean trabajan para hacerse innecesarios con el tiempo y suelen integrarse en los puestos de dirección una vez que las personas adquieren autonomía.

Revelando los secretos de Lean

Como se ha mencionado anteriormente, hay muchos más factores de éxito/fracaso en esta investigación, y los que hemos comentado en este artículo no son necesariamente los más importantes. Sin embargo, son muy reveladores.

 

Para empezar, ellos (y los conceptos erróneos relacionados que hemos discutido) nos recuerdan que el pensamiento Lean es un concepto esquivo, que a menudo significa algo diferente para diferentes personas. Pero también nos dejan con una pregunta: ¿Qué podemos hacer para evitar estos errores? Las transformaciones exitosas que he observado (y hay muchas) nos muestran que es posible tener éxito en el mantenimiento del cambio Lean, y creemos que el secreto para evitar los errores enumerados en este artículo (y muchos otros) es estructurar una transformación en torno a las cinco dimensiones del Marco de Transformación Lean.

 

Responda a las preguntas clave que plantea el Lean Transformation Framework («¿Cuál es el problema que intentamos resolver?», «¿Cuál es el trabajo y cómo lo mejoramos?», «¿Cómo desarrollamos nuestras capacidades?», «¿Qué sistema de gestión y comportamientos de liderazgo necesitamos para apoyar la transformación?» y «¿Cuál es nuestro pensamiento básico?») y podrá contrarrestar el efecto negativo de las ideas erróneas que se exponen en este artículo, evitando así cometer los mismos errores que tantas organizaciones.

Fuente: Planet Lean


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