Esta empresa de transporte y logística en Colombia recurrió al pensamiento Lean para ser más adaptable y garantizar la integración en la adquisición de nuevas culturas.

Palabras: Eleana Boada, Angelo Dotto y Natalia Lenis Freire, con María del Mar Revelo

La estrategia de crecimiento de DSV Transport & Logistics se basa en las fusiones y adquisiciones. Esto hace que sea fundamental para nosotros lograr un equilibrio entre el funcionamiento de procesos sólidos y estables y permanecer abiertos al cambio y a las aportaciones procedentes de las nuevas culturas que incorporamos. Cuando, tras la pandemia, nos dimos cuenta de que necesitábamos transformar nuestra forma de trabajar para ser más adaptables al cambio y facilitar la integración de las nuevas organizaciones en la familia DSV, recurrir al Lean Thinking apareció como la opción obvia. Queríamos que nuestro ADN fuera “estable y flexible” (tomando prestadas las palabras de Toyota en torno a su estrategia de desarrollo de productos en los últimos años), y no hay mejor herramienta para ello que el Lean.

Nuestra sede central en Dinamarca ya trabajaba con la metodología lean, pero no queríamos que la petición de adoptarla viniera de ellos, así que nos pusimos a trabajar. Creamos el equipo de apoyo al negocio, cuya tarea es encabezar la transformación lean y acompañar a todos los departamentos en el camino. Al mismo tiempo, nuestro director nos regaló a todos un libro, Todo lo que sé de Lean lo aprendi en primaria. El libro nos mostró que el lean es una forma de pensar que todos llevamos dentro. Fue entonces cuando los planetas se alinearon por fin y estuvimos listos para empezar.

"Para cambiar la mentalidad y conseguir que la gente hable abiertamente de los problemas, primero tuvimos que romper el tabú"

Como empresa de transporte, tenemos muchos actores diferentes que participan en el proceso: desde el transporte hasta las oficinas en el extranjero, desde Finanzas hasta las sucursales locales. Vimos en el Lean una oportunidad para empezar a pensar de una manera diferente, caracterizada por la estandarización de nuestros procesos (para que cada una de nuestras muchas sucursales ya sea en Colombia o en el extranjero preste servicios de manera consistente), una clara definición de valor y un compromiso para eliminar los desperdicios.

En lo que se refiere al Lean Thinking, en DSV Colombia pasamos de nada a mucho en muy poco tiempo, por lo que fue fundamental para nosotros contar con el apoyo de Lean Institute Colombia. A lo largo del viaje, nos están ayudando a coordinarnos en torno a Lean y a entender que ser Lean requiere un cambio cultural.

Esto es, por supuesto, más fácil de decir que de hacer. Para cambiar la mentalidad y conseguir que la gente hable abiertamente de los problemas, primero tuvimos que romper el tabú. Ahí estaba la complejidad, sobre todo al principio. Es una tendencia humana natural dudar en plantear los problemas. Nos esforzamos por crear un espacio seguro para que la gente hablara de los desperdicios, y el apoyo de nuestros gerentes y nuestro director fue clave para lograrlo. A medida que este nuevo enfoque se afianzaba, los problemas empezaron a surgir y comenzamos a atacar las causas fundamentales (en lugar de los síntomas).

Cuando empezamos a pensar en flujos de valor en lugar de en silos, también comprendimos la importancia de una comunicación clara. Es fácil suponer que, al estar todos en la misma empresa, las funciones y responsabilidades de todos están claras, pero en DSV Colombia no era así. Teníamos que comunicarnos mejor entre nosotros y entender las sinergias que existen entre los diferentes actores.

"La gente está aprendiendo sobre el trabajo que hacen sus colegas en otros departamentos y cómo su trabajo encaja en la cadena de valor"

LO QUE HICIMOS
Nuestro viaje ha constado de tres etapas:

Un proyecto piloto de facturación. Nos reunimos con todas las personas implicadas en la cadena de valor de la facturación para definir claramente el proceso, identificar los desperdicios y los errores, y comprender realmente el estado actual. Al definir claramente los resultados de cada uno y mejorar la calidad de nuestros datos, nos dimos cuenta de que podíamos mejorar drásticamente nuestra velocidad y acercarnos cada vez más a nuestro estado futuro.
Crear una “comunidad lean”. Para hacer que el cambio sea sostenible, sabíamos que teníamos que difundir la palabra lean y motivar a la gente de DSV Colombia. Lo hicimos compartiendo los resultados del proyecto piloto y las lecciones que habíamos aprendido de él. Nuestro objetivo era que la gente se “enamorara” de Lean. Nos llevó un poco de tiempo, pero lo conseguimos.
Con un número cada vez mayor de personas interesadas en lean, empezamos a llevar la mejora a otras áreas de la empresa, proporcionando formación adicional cuando era necesario. La gente empezó a levantar la mano y a preguntar: “¿Y nosotros? ¿Cuándo nos toca a nosotros?”.
Hoy en día, lean está creciendo orgánicamente en DSV Colombia y el cambio cultural es palpable. La gente está aprendiendo sobre el trabajo que hacen sus colegas en otros departamentos y cómo su trabajo encaja en la cadena de valor. Todos nos hicimos más conscientes de cómo nuestras acciones y comportamientos impactan en nuestro trabajo y en el de los demás. Al hacerlo, todos empezamos a darnos cuenta de que, independientemente del departamento o la sucursal local en la que trabajemos, todos formamos parte de una sola DSV. Para una organización como DSV Colombia, en la que las fusiones y adquisiciones son una parte integral del modelo de negocio, tener una cadena de valor claramente definida es muy importante, ya que permite la flexibilidad y la coherencia frente a circunstancias siempre cambiantes. Con el paso del tiempo, las personas de toda la empresa pasaron de escuchar en las reuniones a participar activamente en la mejora, haciendo sugerencias y compartiendo ideas.

OBSTÁCULOS Y LOGROS
Hemos tardado seis meses en llegar a donde estamos (y sabemos que el camino es todavía largo), y ha habido muchos obstáculos en el camino. Por ejemplo, algunas personas, sobre todo las que se dedican más directamente a las operaciones, tuvieron dificultades para ver el valor de Lean al principio, mientras que otras asumieron que se trataba de un proyecto más, con un plazo claro. Poco a poco, conseguimos cambiar su forma de pensar y la participación en la transformación aumentó: a medida que la gente veía los resultados, empezaba a aceptar la metodología Lean y acababa por aceptarla como el viaje de mejora interminable que es.

También hemos conseguido resultados importantes desde que introdujimos el lean hace unos meses. Por ejemplo, mejoramos el trabajo en torno a la entrega a tiempo de los hitos de facturación: el objetivo aquí está fijado en el 95-98% y, en realidad, éste siempre fue un KPI “verde” para nosotros, pero sólo porque nos apresurábamos a cumplir los plazos en el último momento. El trabajo no estaba equilibrado a lo largo del mes, mientras que hoy, con la gestión diaria, nos esforzamos por completar las tareas semanalmente, de modo que trabajamos para alcanzar el objetivo sin estrés ni necesidad de una prisa final. Esto ha hecho que este KPI específico sea sostenible.

También tenemos un ambicioso objetivo de cero errores en la facturación. Estamos trabajando en ello, pero por ahora seguimos teniendo unas 100 notas de crédito al mes. Aunque este KPI está claramente en “rojo”, estamos recopilando datos, clasificando los errores e identificando los síntomas y las causas fundamentales, lo que nos hace confiar en que estamos en el camino correcto.

Sin embargo, la mayor ganancia de todas fue la transformación de nuestra gente, cuyas capacidades Lean crecen día a día. El hecho de que cada vez más de ellos puedan pensar críticamente sobre los problemas es muy enriquecedor para la empresa. Al fin y al cabo, no puede haber mejora de los procesos hasta que no desarrollemos las capacidades. Estamos enseñando a nuestra gente la importancia de mirar con humildad nuestro propio trabajo y los desperdicios que cada uno de nosotros genera, para que el compromiso con los compañeros sea más fácil y, juntos, podamos trabajar para impulsar a DSV Colombia hacia el futuro, reconociendo y aprovechando la riqueza y diversidad de nuestro ADN.