Hacer que Lean sea comprensible y tenga sentido

ENTREVISTA - Angie Norman, de General Electric, habla con nuestro redactor sobre la trayectoria del departamento de Finanzas de la empresa y cómo el área se convirtió en un motor de la transformación general de GE.

Angie Norman: GE se encuentra en un viaje de transformación de varios años. Aprovechar Lean para mejorar los resultados de los clientes y los accionistas es el centro de todo lo que hacemos y en los últimos dos años, la función de Finanzas ha pasado a la vanguardia de esta transformación como uno de los principales impulsores. Lo que hace que este ejemplo sea único es que la función está utilizando una mezcla de Lean y digitalización para mejorar continuamente las habilidades y los procesos. Nuestro objetivo principal es garantizar que los datos correctos permitan tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno, lo que significa transformar la información financiera y las operaciones de GE. La reingeniería del funcionamiento de los procesos está creando muchas oportunidades de mejora para nosotros.

"Mi objetivo desde el principio fue hacer que el proceso Lean fuera comprensible y significativo para las personas"

RP: ¿Cómo lo consiguió?

AN: Como pasé 25 años en operaciones de la cadena de suministro antes de pasar a Finanzas, en los primeros 90 días de mi contratación, me centré en ir al Gemba para hablar con nuestros talentosos profesionales de las finanzas para entender sus retos. Durante esas conversaciones, descubrí que hablábamos un lenguaje muy diferente. Por ello, mi objetivo desde el principio fue hacer que el proceso Lean fuera comprensible y significativo para las personas.

Para ello, nos aseguramos de que Lean aportara soluciones al principal problema que identificamos en el departamento: la falta de capacidad. En 2021, para mostrar a los profesionales de las finanzas cómo reconocer el desperdicio en todas sus formas, decidimos organizar un programa de una semana de duración “Waste Walk”, que diseñamos, probamos y ejecutamos en 12 semanas.

El primer día, pusimos al personal de finanzas en contexto y les enseñamos a ver el desperdicio (¿Qué es? ¿Qué aspecto tiene? ¿Cómo lo visualizo? ¿Cómo lo veo? ¿Qué preguntas hago en el Gemba?). En el segundo día, empezamos a hablar del poder de la digitalización, introduciendo algunas de las herramientas e ideas ahora disponibles en el mercado digital y utilizadas por los profesionales de la Tecnología Digital aquí en GE, que podrían ayudar al equipo en su trabajo. En la tarde del segundo día, y luego en los días tres y cuatro, los asistentes comenzaron a resolver problemas en el Gemba.

En el Gemba, los asistentes vieron ejemplos de desperdicios en todo el proceso y tuvieron la oportunidad de poner en práctica lo que habían aprendido. El principal objetivo de nuestra “Semana del Desperdicio” era evaluar el rendimiento y medir el número de horas sin valor añadido en todo el mundo. Al final de la semana, habíamos identificado y aplicado soluciones para eliminar 19.700 horas , un resultado que celebramos con todo el equipo. Con más de 1.600 empleados comprometidos, este ejercicio fue un potente catalizador de nuestra transformación. Mostró al equipo cómo diferenciar el trabajo con valor añadido del trabajo sin valor añadido.

A partir de ese momento, la mezcla de Lean y digital que hemos desplegado ha hecho maravillas para nosotros. Lean se aprovecha para desenterrar los desperdicios, mientras que las herramientas digitales se utilizan para automatizar el objeto de valor que queda. Este impulso de mejora ha crecido entonces de forma orgánica, llevándonos hasta donde estamos hoy: de las 19.700 horas de VNI que generamos el pasado agosto durante la Semana del Desperdicio, pasamos a 30.000 a finales de 2021 y a más de 65.000 en la actualidad (¡una suma de tiempo que equivale a más de siete años de capacidad creada!)

"En finanzas, el poder combinado de Lean y digital es fenomenal"

RP: ¿Cómo captan y comparten el aprendizaje?

AN: Disponemos de muchos canales para compartir información, como un boletín de noticias con entrevistas en vídeo, mensajes específicos sobre la creación de una cultura Lean y comunicaciones sobre la mentalidad Lean que Larry Culp, nuestro presidente y Director General, Carolina Dybeck Happe, nuestra Directora Financiera y otros altos cargos envían regularmente. También utilizamos Yammer para compartir los éxitos de Lean con los equipos globales. El intercambio de conocimientos es un área que queremos seguir desarrollando, ya que entendemos el papel que ha desempeñado para ayudarnos a conseguir tan buenos resultados. Además, con procesos similares en todo el mundo, hay muchas oportunidades para establecer nuevas normas y mejores prácticas que pueden aplicarse en cualquier lugar.

" Ser capaz de identificar los desperdicios a través de Lean y luego automatizar la ejecución del objeto de valor a través de herramientas digitales ha sido inestimable para GE Finance"

RP: ¿Cuál es el papel de la digitalización en esta transformación, especialmente en lo que respecta a su relación con el Lean Thinking?

AN: En finanzas, el poder combinado de Lean y digital es fenomenal. Juntos, crean una solución integrada que sigue dando resultados en todas las áreas de la empresa, incluidas las finanzas. Ser capaz de identificar los desperdicios a través de Lean y luego automatizar la ejecución del objeto de valor a través de herramientas digitales ha sido inestimable para GE Finance. Un ejemplo es la automatización de tareas mundanas y repetitivas mediante la automatización de procesos robóticos (RPA). Cuando analizamos la octava forma de desperdicio -las habilidades-, este era un punto importante que había que transmitir a nuestro equipo: veían esa pieza de trabajo como un valor añadido, pero no había necesidad de hacerla manualmente cuando podía automatizarse. Hoy en día, el RPA hace el trabajo pesado por ellos, proporcionándoles un informe a las 7:00 am cada mañana.

También nos esforzamos por reducir nuestra dependencia de Microsoft Excel para los análisis de datos, las conciliaciones, la planificación y el análisis, sustituyendo la manipulación manual necesaria con Excel por herramientas de visualización de datos como Tableau y utilizando Alteryx para preparar, limpiar y visualizar el flujo de datos y luego presentarlo en un formato estándar que permita la toma de decisiones.

RP: ¿Tuvo que enfrentarse a alguna resistencia al intentar introducir las prácticas Lean en este departamento?

AN: Sí, al principio. Para mostrar a la gente el valor de Lean, tuvimos que hacer que tuviera sentido para ellos y asegurarnos de que les devolviera algo, en este caso a través de la creación de capacidades. También nos esforzamos por crear un entorno seguro en el que pudieran aprender y experimentar con las herramientas y prácticas Lean y, dado que Lean sólo puede aprenderse en el trabajo, tenemos un equipo de entrenadores Lean y digitales que apoyan los proyectos de mejora de procesos del departamento. Es importante que nadie se quede solo, aunque entendemos que, en última instancia, el incentivo tiene que venir del individuo.

Si esta transformación se ha reforzado por sí misma, es porque hemos sido capaces de mostrar a la gente que lo que estaban haciendo no era necesariamente lo que tenían que hacer. Una vez que vieron en Lean la oportunidad de hacer las cosas de forma diferente, de manera que les ayudará a hacer mejor su trabajo, lo adoptaron plenamente.

RP: ¿Cuál fue el papel del liderazgo en esta transformación?

AN: Como líderes, estar presentes es la única forma efectiva y envía un fuerte mensaje a la organización. No sólo Carolina Dybeck Happe, directora financiera de GE, que tiene un gran conocimiento de Lean y de lo digital, apoyó la inversión de tiempo y el desarrollo de las soluciones para que la Semana de los Desperdicios se llevara a cabo, sino que todo el equipo de liderazgo financiero estuvo muy involucrado en la actividad, también.

Involucrar a los líderes en la Semana de los Desperdicios fue especialmente útil. Como “clientes” del proceso financiero, pudieron aportar una información muy valiosa al equipo sobre una parte del trabajo que lleva bastante tiempo: la consolidación de datos y la creación de informes para la oficina corporativa. La interacción que facilitamos clarificó lo que era un verdadero valor añadido para el equipo directivo y lo que no lo era, indicando a nuestros profesionales de las finanzas dónde debían centrar su capacidad. Resultó, por ejemplo, que el contenido de los informes (y, por tanto, la cantidad de trabajo) podía reducirse en un 30%.

Cuanto más se acerquen los altos cargos al lugar donde se realiza el trabajo, más sentido tendrá para ellos y más rápido podrán tomar decisiones sobre lo que se necesita y lo que no para poder dirigir la empresa.

RP: ¿Qué recomendaría a otros líderes u organizaciones que introducen Lean en un nuevo entorno?

AN: Para llevar tus conocimientos a otros ámbitos, tienes que escuchar activamente las necesidades de esa parte de la organización. En la función de finanzas de GE, se trataba de encontrar el lugar común en el que había una necesidad significativa y relacionable de aumentar la capacidad, que mi experiencia Lean me decía que podíamos aprovechar para provocar el cambio.

Parte de esto también implica convertir tu lenguaje como profesional de Lean en algo que la gente entienda. Nosotros, por ejemplo, nos deshicimos de todos los términos japoneses e introdujimos un lenguaje más accesible. También cambiamos los ejemplos de nuestro material de formación por estudios de casos de “Lean transaccional”, que son mucho más relevantes, relacionables y significativos para nuestros profesionales de las finanzas.

RP: ¿Cómo se mantienen los resultados?

AN: Tenemos una fase de mantenimiento para cada kaizen que realizamos, en la que evaluamos si la mejora se mantiene a los 30, 60 y 90 días. Eso es lo que nos permite decir que el cambio se mantiene.

Para que Lean sea creíble, debe ser sostenido. El volumen de actividad por sí solo no es tan importante si no se mantiene en el tiempo. Eso es lo que hace que la gente sepa que Lean es real, después de todo.

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