ENTREVISTA – En la Cumbre Lean Digital del mes pasado en Lisboa, César Gon – CEO de CI&T digital les dijo a los asistentes cómo, con Lean Digital, tenemos la oportunidad de obtener finalmente la atención de los CEOs y los líderes empresariales.
Entrevistado: César Gon, CEO, CI&T
Entrevistador: Cécil Dijoux, Institut Lean France
César Gon cofundó la compañía de servicios digitales CI&T en 1995. Hoy en día, la empresa cuenta con más de 2,500 estrategas, diseñadores e ingenieros de negocios digitales que trabajan en los EE. UU., Brasil, Reino Unido, Australia, Japón y China. César ha llevado a CI&T a algunos resultados espectaculares con una visión escencial: la traducción de los principios Lean a digital. Ha sido increíble presenciar el increíble crecimiento de CI&T a lo largo de los años. Lee la entrevista completa.
Me senté con César en la Cumbre Lean Digital del mes pasado.
Cécil Dijoux: ¿Cómo empezó todo para ti?
César Gon: Soy ingeniero informático. Cuando terminé mi máster, creé mi empresa. Inicialmente, el objetivo era financiar mi doctorado. Esto fue en 1995, cuando Internet estaba en su infancia. Creía que estábamos en un momento de fantásticas oportunidades en el mundo de las TI, y quería crear un negocio estable y sostenible en ese campo. Despegó, renuncié a mi doctorado para centrarme en CI&T a tiempo completo.
CD: ¿Cómo llegó a identificar el Lean como una estrategia para CI&T?
CG: En 2006, CI&T pisé por primera vez Estados Unidos. En ese momento, éramos una buena empresa CMMI de cascada, con procesos y funciones dedicadas. Teníamos 350 personas trabajando para nosotros, y lo estábamos haciendo muy bien. Sin embargo, Yahoo! (uno de nuestros primeros clientes en los Estados Unidos) nos empujó en una dirección diferente. Durante una visita a nuestras oficinas haciendo una caminata en el gemba, se enamoraron de nuestra energía y conocimientos técnicos, pero no estaban entusiasmados con nuestro proceso compatible con CMMI. Creo que ellos sintieron que los retrasaría considerablemente. Entonces, se ofrecieron a tomar a 20 personas de nuestro equipo, entrenarlos y hacer un experimento con Agile. Seis meses después, quedamos impresionados con los resultados: productividad, calidad, satisfacción del equipo y, lo que es más importante, la satisfacción del cliente había aumentado. Estábamos familiarizados con Agile, pero pensamos que no era para nosotros. Nos sorprendió que hubiera funcionado tan bien y comencemos a preguntarnos por qué lo hizo.
No nos gusta tener preguntas sin respuesta en CI&T, así que continué descubriendo por qué Agile había funcionado mejor que nuestros procesos altamente predecibles. Eso me llevó a hablar con Embraer, el fabricante de aviones, donde me dijeron que le echara un vistazo al pensamiento Lean.
En 2007, construimos el sistema de producción CI&T, inspirado en el sistema de producción Toyota. A medida que avanzamos más y más equipos a la nueva forma de trabajar, comenzamos a ver resultados tan buenos como los que habiamos obtenido en el experimento de Yahoo!.
Fue entonces cuando empezamos a preguntarnos cómo el Lean podría convertirse en nuestro sistema de gestión.
Sin embargo, contradiciendo lo que los principios Lean nos estaban enseñando, mi equipo de liderazgo y yo seguíamos teniendo un enfoque tradicional de comando y control muy marcado. Había una desconexión entre el liderazgo y los equipos ágiles. Un día, durante una reunión informal con un entrenador de Agile, tuve una revelación cuando me dijo: “Si elimina a los gerentes, podremos escalar la oferta. Los gerentes hacen las preguntas equivocadas y están mirando las métricas equivocadas ”. Fue entonces cuando empezamos a preguntarnos cómo el Lean podría convertirse en nuestro sistema de gestión.
Un momento crucial para mí fue cuando conocí a John Shook. Comenzamos a entrenar con él y me encantó tanto que volví a él. En 2010, John me preguntó: «¿Por qué estás haciendo este entrenamiento por tercera vez?» Le dije: «Todavía no he descubierto cómo usar Lean para resolver mis problemas». Luego me dijo lo más importante que nadie me ha dicho alguna vez: «César, tienes que dejar de aprender y empezar a hacer». Luego me dio algunos consejos sobre hoshin kanri y dijo: «Tal vez también deberías empezar a pensar un poco en A3».
En 2010, Lean Institute Brasil comenzó a apoyar nuestra transformación Lean, y eso fue todo. Estábamos en camino de implementar Lean como la estrategia para CI&T. Para el 2016 ya teniamos docenas de directores ejecutivos visitando nuestro campus para aprender más sobre nuestra manera de enfrentar los desafíos que nos presenta el mundo digital.
CD: ¿Cómo puede hacerles entender a estos CEO de qué se trata Lean?
CG: Por lo general, acuden a nosotros para comprender cómo logramos escalar Agile. La mayoría de las empresas han intentado hacer esto hasta cierto punto y han fracasado, por lo que no son nuevas para Agile y Lean. Sin embargo, normalmente les sorprende el cambio en la mentalidad de liderazgo que hemos experimentado. También quieren ver cómo trabajamos con la gestión visual, nuestro enfoque para la resolución de problemas y nuestra disciplina para pensar profundamente sobre los problemas antes de saltar a las soluciones.
Con una cantidad de CEOs dispuestos a experimentar, realizamos sesiones conjuntas de hoshin. Estaban asombrados por el nivel de compromiso de sus equipos ejecutivos. En solo dos semanas, logramos lo que les hubiera tomado seis meses. Hemos infunsionado hoshin con técnicas de diseño, que eliminan gran parte de la carga de la planeación estratégica tradicional.
Para mí, fue particularmente gratificante escuchar que para algunos de los CEO que nos visitaron fue un punto de inflexión.
CD: ¿Cómo se convirtió Lean Digital en un servicio de CI&T?
CG:Estamos orientados hacia los valores. Es solo parte de nuestra cultura. Y con el tiempo, nos quedó claro que podríamos ayudar a otras compañías a aprovechar las oportunidades digitales como un nuevo servicio. En nuestro primer compromiso de este tipo, 300 personas de CI&T apoyaron a un gran banco para cambiar la forma en que administran las iniciativas, realizan 10 veces más rápido y desarrollan líderes. La idea resonó tan bien en la comunidad empresarial que ahora estamos comprometidos directamente con los CEOs. Solo en los últimos dos años, hemos tenido 86 CEOs que nos piden ayuda con digital.
CD: ¿Cómo reaccionan los gerentes de las compañías a las que ayudan cuando ven que mucha gente de otra empresa viene a implementar el cambio?
CG:Pueden sentirse amenazados. Proponemos cambios radicales en la organización, con escuadrones y flujos de valor, para ayudar a los equipos multidisciplinarios a enfocarse en el valor que entregan a los clientes. Intentamos minimizar este sentimiento negativo comenzando con una o dos VSM. Una vez que todos reconocen los resultados y se sienten seguros, expandimos e introducimos más cambios.
CD: En su charla en la Cumbre Digital Lean, mencionó cómo las empresas digitales Lean deberían ver a Amazon, en lugar de a Toyota. Descubrí que este es un punto de vista interesante, en primer lugar porque el problema original de Toyota para resolver era la falta de efectivo y Amazon es una organización increíblemente rica en efectivo. En segundo lugar, porque el propio CTO de Amazon, Werner Vogels, recomienda (en otro artículo) analizar el enfoque kaizen de Toyota para construir fábricas de software. ¿Por qué recomienda que veamos Amazon cuando el propio CTO de Amazon recomienda mirar a Toyota?
CG:Bueno, ese es exactamente mi punto. Si realmente quiere ayudar a una gran corporación a la transición a la era digital, es mejor prestar más atención a Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, que a su CTO. Tienes razón, Amazon ahora tiene mucho efectivo, pero si miras hacia atrás y comparas los viajes de las cuatro grandes potencias digitales (Amazon, Facebook, Google y Apple), probablemente llegues a la conclusión de que Amazon tenía, de lejos, el viaje más inverosímil de todos. Tuvieron éxito contra todo pronóstico, y eso es porque Bezos es un líder digital Lean fantástico.
El CTO de Amazon menciona Kaizen porque conoce el poder de las herramientas Lean. No veo una contradicción, ya que todas las herramientas Lean son directamente aplicables al desarrollo de software. Mi punto es que el funcionamiento interno de los nativos digitales como Amazon nos ofrece una oportunidad única para comprender los ingredientes que falta en el sistema de producción de Toyota. Las empresas tradicionales tendrán que actuar más como Amazon, si quieren tener éxito. Nuestra traducción de TPS en el dominio digital es una posible forma de avanzar.
CD: CI&T ha estado en un viaje Lean durante 12 años. ¿Por qué crees que el pensamiento Lean es tan importante para una transformación digital?
CG: Gracias a su práctica, Lean es un modelo muy poderoso para transformar culturas y, en última instancia, una transformación digital es un problema cultural. Es un cambio de juego.
Entrevista a Cesar Gon – CEO de CI&T.
Fuente Planet Lean, nov. 6/2018
