Del kaizen a la innovación

La innovación es un proceso y el pensamiento Lean permite que ese proceso ocurra, empoderando a todos en la empresa para pensar creativamente sobre la solución de los problemas del cliente.

Palabras: Michael Ballé, autor Lean, entrenador ejecutivo y co-fundador del Institut Lean France, Fabiano Clerico, CEO de Tokheim Service Group, y Furio Clerico, COO de Tokheim Service Group.

Comenzamos nuestra transformación Lean arreglando el exceso de suministro de piezas de nuestros técnicos – no había un desperdicio más tonto para ellos que conducir hasta una gasolinera y descubrir que no tenían las piezas adecuadas para hacer el trabajo de mantenimiento. Giuseppe utilizó el trabajo de adquisición de piezas para ofrecer un nuevo servicio de suministro a nuestros clientes, que ahora pueden solicitar cualquier pieza que necesiten.

Cuando las compañías petroleras salieron del negocio de gasolineras en Italia, perdimos todos los principales contratos de los que dependía nuestro negocio. Pusimos nuestra atención en la gestión de contratos con el departamento de compras de grandes empresas y pasamos a escuchar las necesidades específicas de los propietarios de pequeñas estaciones. Tommaso y Gianpietro aprovecharon esta idea para reconstruir completamente el negocio ofreciendo servicios de mantenimiento para estaciones de servicio independientes. Esto llevó a Tommaso a desarrollar una aplicación móvil para ponerse en contacto con los gerentes de las estaciones, lo que está abriendo oportunidades totalmente imprevistas para nosotros en TSG.

Trabajando para reducir el kilometraje innecesario, el mayor desperdicio en nuestro negocio, primero necesitamos desarrollar flexibilidad (un electricista puede aprender a cambiar un filtro) y luego estudiar mejor las rutas de despacho. Esto, a su vez, nos llevó a analizar el tráfico, algo que los clientes consideraron interesante, y ahora nos piden informes sobre el comportamiento del conductor y la optimización del posicionamiento de la estación.

Cuando empezamos la jornada Lean, creíamos que la innovación era lenta en nuestro negocio – ¿cómo saber qué va a suceder con la venta de dispensadores de gasolina y con la oferta de mantenimiento de las estaciones de abastecimiento? También pensamos que, para obtener una pequeña ganancia, necesitábamos controlar mejor todos los aspectos del trabajo. Años después, estamos experimentando un crecimiento rentable de dos dígitos, y el número de proyectos innovadores en la empresa está, de hecho, saliéndose de nustras manos.

 

¿Cómo fue posible tal cambio?

Cuando empezamos con Lean, veíamos la filosofía como una metodología de mejora de procesos. Como es evidente no es bueno enviar un técnico a una estación para hacer el trabajo con informaciones o materiales equivocados, necesitabamos perfeccionar nuestro proceso para eliminar ese desperdicio. Y lo hicimos.

Mapeamos el proceso y analizamos los problemas diarios encontrados por los técnicos y despachantes. Monitoreamos la velocidad y la precisión del suministro de piezas para los técnicos. Pensamos que, si pudiéramos resolver todos los problemas, podríamos desarrollar mejores estándares y exigir un mayor cumplimiento por parte de nuestra gente para que el proceso funcionara mejor.

 

Lo que descubrimos cada vez que mirabamos más de cerca un problema fue que nuestro personal siempre nos sorprendía. En primer lugar, conocían la realidad del proceso mucho mejor que nosotros, y lo que realmente ocurría nunca era exactamente lo que pensábamos. En segundo lugar, ellos tenían insights inesperados y tomaban iniciativas sorprendentes que hacían las cosas mejores sin necesariamente arreglar el proceso de la manera como pensábamos: ellos hacían cambios.

Las herramientas Lean nos proporcionaron una estructura para mapear nuestros procesos, buscar ganancias específicas, explicar los cambios imaginados y hacer que fueran probados, verificados y luego compartidos con toda la empresa. Pero una estructura no es todo. No explica las ideas inteligentes que las personas tuvieron.

Nos dimos cuenta de que, en lugar de utilizar las cabezas de las personas para resolver los problemas de los procesos, podríamos usar estos problemas como una oportunidad de desarrollo, y luego la gente nos sorprendería, lo cual hicieron, repetidamente.

Inicialmente, usamos iniciativas kaizen para apoyar el negocio (estábamos desesperados). Pero percibimos entonces que, si seguimos las ideas del kaizen con el apoyo de la alta administración, podríamos descubrir muchas oportunidades de crecimiento totalmente inesperadas.

Las mentes humanas son buenas no sólo para corregir errores. También son excelentes para identificar oportunidades y encontrar soluciones creativas. La principal dificultad, sin embargo, era que una nueva idea o solución raramente nace perfecta. Descubrimos que una nueva idea es más como un patito feo y confuso. Necesita apoyo para florecer completamente y convertirse en una nueva oportunidad. Cuando buscamos sólo ideas completas y totalmente escalables, dejamos de percibir la riqueza de las oportunidades.

 

“Lean nos permite crear una cultura de innovadores”

Creímos conocer el negocio (hemos estado haciendo esto durante toda nuestra vida) y que teníamos algunos problemas específicos para resolver – Lean debe ayudarnos con ellos. Entonces, percibimos que necesitábamos establecer kaizen en todas partes para desarrollar la capacidad de las personas para lidiar con situaciones inesperadas y atender bien a los clientes de manera rentable. Finalmente, ahora entendemos que lo que realmente nos permite hacer es crear una cultura de innovadores.

Los innovadores, en ese sentido, no son teóricos que sueñan con soluciones de ciencia ficción. Eso sería risible en un negocio tan pragmático como el nuestro. Los innovadores son personas que primero saben cómo hacer el trabajo y entienden los problemas en los que necesitan trabajar para repetir el éxito vez tras vez.

Tener altos estándares para un rol significa entender lo que debe repetirse día a día, y cuáles son los problemas actuales que uno tiene que resolver para que eso suceda. Por ejemplo, en nuestro negocio, no hay un solo día en que el tiempo que los técnicos pasan en su automóvil de ir de una estación a otra no sea un desperdicio de tiempo tanto para ellos como para la empresa. Por lo tanto, enumeramos las razones del viaje e intentamos resolver estos problemas. Nuestros gerentes de los centros de mantenimiento deben primero gestionar muy bien este punto.

También se espera que ellos realicen kaizen para resolver problemas emergentes y buscar ganancias concretas eliminando desperdicios obvios. Todos los líderes de equipo de la empresa tienen su propio proyecto kaizen para realizar.

Los innovadores son las personas que, repitiendo el mismo esfuerzo kaizen en determinado tópico, empiezan a ver cómo todo se podría hacer de forma diferente – como Tommaso hizo cuando percibió que no necesitábamos entrenar completamente a los electricistas para convertirlos en mecánicos y el hecho de reducir algunas operaciones, como los intercambios de filtros o la boquilla, era suficiente para disminuir el desplazamiento total en un 20%. Como él se encargaba de tres áreas geográficas de la empresa, pudo construir sobre esa visión para desarrollar un nuevo sistema de competencia y entrenamiento cruzado.

Al conseguir que las personas innovadoras trabajen juntas, podemos ver que la empresa se está transformando a un ritmo increíble. Reunir innovadores en desafíos específicos produce resultados sorprendentes, así es como nos encontramos en medio de una transformación totalmente digital en la industria más tradicional.

Como líder, es increíblemente difícil dejar de lado la idea de que lo sabes todo, puedes descubrir todas las respuestas y necesitas rodearte sólo de personas que acatarán tus órdenes y «lo harán así». Fue humillante darse cuenta de que, cuando se les preguntaba, nuestra gente entendía la situación mejor que nosotros, y que cuando compartíamos con ellos el cuadro más completo, los desafíos y las intenciones, podían llegar a ideas totalmente ingenisas y creativas.

Conforme cambiamos nuestra comprensión de los papeles de:

TRABAJO = TAREAS

Para:

TRABALHO = TAREAS + KAIZEN

Nos dimos cuenta de que algunas personas ya estaban en:

TRABAJO = TAREAS + KAIZEN + INNOVACIÓN.

También aprendimos que aquellos que sugerían «innovaciones» sin pasar por el esfuerzo del kaizen normalmente estaban queriendo ocultar algún problema, enmáscarándolo con inversiones y empujando la cuestión hacia otra persona. Identificar innovadores y conectarlos se ha convertido en nuestra principal prioridad.

 

“Lean es un sistema de gestión del talento”

Lean nos brinda un sistema para desarrollar continuamente a todos, y tratamos de promover a las personas que encuentran las formas más inesperadas y eficientes de resolver problemas concretos. En ese sentido, vemos ahora el Lean, con todas sus herramientas técnicas, como esencialmente un sistema de gestión de talentos. La detección de talentos se produce durante la resolución de problemas y el kaizen. Aprendemos que, como líderes, nuestro papel es desafiar (para estimular el razonamiento) y apoyar (para dar a las personas los medios para probar sus ideas). Esta percepción cambió radicalmente nuestra forma de liderar la empresa.

Como la mayoría de los líderes de negocios, creíamos que la innovación era una cuestión de mirar lo que hacía el mercado, identificar nuestras brechas de conocimiento, comprar la capacidad ya sea mediante la contratación de personas informadas o sistemas de compra y luego ofrecer el servicio a los clientes. Ahora nos damos cuenta de que este enfoque solo nos da un rendimiento promedio, ya que todos están haciendo lo mismo, y es terriblemente costoso.

Ahora vemos la innovación como la solución de problemas para nuestros clientes y para nosotros mismos, identificando los principales desperdicios y pidiendo a las personas que piensan creativamente sobre cómo eliminarlos. Estos esfuerzos kaizen nos llevaron a desarrollar soluciones internas que nacen de una idea y se convierten en un sistema interno. Cuando nuestros clientes ven que algunas de nuestras soluciones pueden aplicarse a sus propios problemas y que trabajamos con ellas diariamente, ellos piden esas soluciones – en ese momento, tenemos que pensar en cómo entregarlas y lo que necesitamos hacer para llegar al cliente, así es como nuestros servicios innovadores nacen.

Personas son personas. Ellas tienen humor, peculiaridades, cargas y preocupaciones. En el cargo de CEO o COO, es fácil empezar a creer que la gente es el problema: nunca trabajan lo suficiente bien o lo suficiente. Lo que el kaizen sistemático nos enseñó es cuánto la gente es en realidad la solución. Sí, todos los días tienen su cuota de nuevos «problemas personales» – pero ese es el trabajo de la gestión. Lo que aprendemos es buscar también «soluciones para personas» – ideas perspicasez e iniciativas ingeniosas. A medida que aclaramos todos los desafíos que la empresa enfrenta y nuestras teorías sobre estos desafíos, las personas resuelven problemas y sugieren los próximos pasos – es entonces nuestro trabajo cultivar y animar, así como garantizar que la idea tenga sentido y que funcionará.

Hoy sabemos que la innovación no es un evento – es un proceso

Gestionar para la innovación no significa ser innovador, sino desarrollar personas innovadoras y hacer que trabajen juntas. El tener un sistema estructurado para hacer esto es, por sí mismo, la verdadera innovación del Lean.

 

LOS AUTORES

Michael Ballé es un autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.

Fabiano Clerico es el CEO del Tokky Service Group en Italia.

Furio Clerico es el COO del Tokheim Service Group en Italia.

Fuente: https://planet-lean.com/kaizen-innovation-tokheim-italy/