Hansei pospandémia

REPORTAJE – De vuelta a la acción después de dos años, el autor reflexiona sobre el rendimiento de las organizaciones Lean durante la pandemia y aborda los viejos malentendidos sobre el Just-in-Time.

A medida que la pandemia disminuye lentamente y salimos de nuestros escondites, es estupendo volver al gemba y reunirse con la Comunidad Lean. En las últimas semanas, en conversaciones con profesionales y líderes mientras realizaba mis primeros paseos por el gemba después de dos años, me han pedido a menudo mis reflexiones (hansei) sobre cómo actuó el pensamiento Lean durante la pandemia.

 

Mi valoración es que los pensadores Lean fueron muy eficaces a la hora de crear y recrear rápidamente flujos de valor para las nuevas condiciones, Cuando la pandemia llegó por primera vez, hubo que reorganizar muchas actividades, los métodos Lean para visualizar los procesos de creación de valor resultaron muy útiles. Los mapas de flujos de valor en el contexto del análisis A3 mostraron a todos cómo se había hecho históricamente el trabajo y cómo debía replantearse a la luz de las nuevas circunstancias.

 

Por ejemplo, hubo innumerables casos en los que se utilizó Lean para crear centros de pruebas Covid (un proceso que debía diseñarse para aprovechar al máximo los escasos recursos) y para ayudar a los hospitales a adaptarse rápidamente a las nuevas y muy urgentes necesidades de los pacientes sin ceder al pánico. Los pensadores Lean implicados en la tarea de rediseñar el trabajo esencial del mundo deberían hacer una reverencia.

 

Un reto mayor para los pensadores Lean ha sido mantener el flujo de valor desde la materia prima hasta el cliente a medida que la economía mundial ha ido girando. De hecho, a menudo se nos ha acusado de provocar la escasez que se vivió, cuando la economía se congeló (por ejemplo, las toallas de papel en 2020) y se abrió de nuevo en 2022 (por ejemplo, los vehículos de motor). Según la narrativa estándar que la mayoría de los observadores han adoptado, la difusión de los sistemas Just-in-Time en los últimos años sacó la mayor parte del inventario just-in-case de los flujos de valor para ahorrar dinero mientras estos flujos servían a una demanda estable. Pero a medida que las economías giraban, el mundo se convirtió en un lugar miserable porque la escasez de piezas creada por el JIT significaba que la gente no podía encontrar todos los artículos en el estante o recibir sus productos de Amazon al día siguiente.

 

Se culpa al JIT cuando casi ninguna organización, aparte de Toyota y sus proveedores, aplica realmente un sistema JIT riguroso de un extremo a otro del flujo de valor

Esta narrativa me vuelve loco por dos razones. En primer lugar, se culpa al JIT cuando casi ninguna organización, aparte de Toyota y sus proveedores, aplica realmente un sistema JIT riguroso de un extremo a otro del flujo de valor. La mayoría de las empresas siguen utilizando sistemas de planificación de necesidades de material (MRP) de tipo push que se encuentran dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, como SAP y Oracle). Y estos sistemas sólo están vagamente conectados a sistemas push similares en los clientes y proveedores. Esta práctica tan convencional no es en absoluto Lean. Entonces, ¿cómo se puede culpar a los pensadores Lean de los supuestos fracasos del JIT cuando el cambio generalizado al JIT nunca se ha producido? La segunda razón por la que rechazo la narrativa estándar en torno al JIT es que malinterpreta por completo el problema que surge cuando hay un gran aumento de la demanda. El problema no son los inventarios inadecuados en cada paso del flujo de suministro, sino la falta de existencias de emergencia en algunos puntos críticos.

Para entender esto, echemos un vistazo a los inventarios dentro de los sistemas JIT. La práctica de Toyota consiste en especificar cuidadosamente la cantidad de inventario (existencias de reserva) que se necesita en el extremo del cliente de cada paso de cada flujo de valor para proteger a los clientes de la escasez debida a cambios repentinos en la demanda. Del mismo modo, las existencias de seguridad deben situarse al principio de cada etapa para protegerla de los fallos de entrega o de calidad de los proveedores. Por último, las existencias de expedición también son necesarias en cada etapa cuando las mercancías no pueden enviarse de una en una a la etapa siguiente. Se trata de las mercancías que se montan en una caja de cartón, en un palé o en un contenedor para el siguiente envío.

Tenga en cuenta que el JIT en primera instancia no está diseñado para reducir los inventarios, sino para evitar la escasez. En cada paso del proceso, los directivos revisan continuamente la experiencia con los patrones de demanda de los clientes y la fiabilidad de los procesos de producción anteriores para determinar la cantidad de inventario necesaria para proteger a los clientes con los niveles actuales de variación de la demanda y la capacidad del sistema. Esto se denomina «inventario estándar» y los gestores Lean deben saber cuál es esta cantidad y si se mantiene en cada paso del proceso. Luego, a medida que la demanda se suaviza mediante el heijunka y la capacidad se mejora mediante el jidoka, es conveniente reducir las cantidades de inventario. Esto es bueno: se protege a los clientes a medida que se reduce continuamente la cantidad de inventario.

 

Pero, y este es el gran «pero», ¿cómo puede un sistema JIT hacer frente a aumentos repentinos e inesperados de la demanda? Tomemos un ejemplo de pandemia. Durante la epidemia de SARS de 2003, el gobierno estadounidense se preocupó por la disponibilidad de ventiladores para las unidades de cuidados intensivos de los hospitales. Sólo había unas pocas unidades terminadas en los almacenes de los productores y la base de suministro existente no podía aumentar drásticamente la producción, aunque hubiera piezas en cada paso en los entornos tradicionales de MRP, porque no se disponía de los equipos de producción ni de los trabajadores con las habilidades necesarias para aumentar drásticamente la producción.

 

La demanda de respiradores no llegó a materializarse en 2003, ya que el SARS se desvaneció. Pero los planificadores gubernamentales comprendieron un punto muy importante: Sea cual sea el sistema de gestión de inventarios que utilicen los productores -JIT, just-in-case o cualquier otro-, la única manera de responder instantáneamente a los aumentos drásticos de la demanda era establecer un stock de emergencia de unidades terminadas al final del flujo de valor. Como consecuencia, se produjo un inventario masivo de respiradores para la siguiente pandemia -más de 14.000- y se colocó en un depósito central, controlado por el gobierno, en Texas, listo para ser enviado a los hospitales cuando fuera necesario. Cuando la pandemia de Covid-19 golpeó en 2020, volvimos a oír en los medios de comunicación que había una escasez de ventiladores (¡debido a la falta de piezas causada por el JIT!) y muchos fabricantes -incluidos los de automóviles- se apresuraron a producir ventiladores. Pero, de hecho, el stock de ventiladores de Texas nunca se agotó.

Esto fue algo muy bueno, porque la producción de nuevos respiradores tardaba meses (para reunir a los trabajadores y el equipo necesarios para diseñarlos y fabricarlos) y los productos acabados no tenían los niveles de calidad y rendimiento que exigían los hospitales. De hecho, nunca se utilizaron. Así que el gobierno hizo lo correcto al crear y dimensionar el stock de emergencia. Sin embargo, lo que da que pensar es que, por pura suerte, al final se necesitó menos de lo que se había almacenado. De hecho, el problema de las reservas de emergencia (que cualquier sistema de control de la producción -push o pull- necesita en momentos de dramáticos de aumentos de la demanda muy por encima de las variaciones normales) es que los simples mortales no pueden calcular las cantidades necesarias para almacenar. Entonces, ¿qué hacer?

 

Los pensadores de Lean no tienen una respuesta fácil. Pero es interesante reflexionar sobre los esfuerzos de Toyota para afrontar la crisis. Esta es la organización que supuestamente introdujo el JIT al mundo, pero que en realidad ha sido el fabricante de automóviles menos afectado por el rebote de la demanda tras la pandemia. Si Toyota inventó el JIT y lo utiliza a diario, ¿por qué ha tenido menos dificultades que sus competidores? La respuesta sencilla es que Toyota invirtió en un tipo diferente de existencias de emergencia para complementar su rigurosa gestión diaria de inventarios.

Lo que separa a Toyota de otros actores de la industria automovilística actual es que, ante una gran caída de la demanda en 2020, la empresa decidió reservar capacidad de producción en los proveedores para el rebote de la demanda y, si era necesario, incluso pagar a los proveedores y a sus propios empleados para que no hicieran nada mientras tanto.

 

Esto le costó a Toyota mucho dinero, al igual que el hecho de no despedir a ninguno de sus empleados fijos en ningún lugar del mundo, ni siquiera en los primeros meses de la pandemia, cuando la demanda se redujo a la mitad. Este enfoque permitió a Toyota estar preparada para el aumento de la demanda cuando el mercado volviera. (Las dos excepciones fueron el cierre en Penang, Malasia, a finales de 2021, que detuvo a todos los proveedores de chips de Toyota a pesar de su disponibilidad de capacidad de producción, y los cierres chinos de los últimos meses. Estos hicieron que Toyota perdiera algo de producción, pero mucho menos que los competidores).

Deberíamos seguir el ejemplo de Toyota: mantener siempre un inventario estándar para eliminar los sobresaltos a corto plazo para los clientes. Y hacer lo posible para crear diferentes tipos de existencias de emergencia con un costo modesto. (Ah, y no perder el tiempo culpando al JIT cuando surja la escasez).

Mientras tanto, los competidores recortaron costos liberando a los proveedores y no se dieron cuenta de que la creciente demanda de electrónica personal durante la pandemia estaba absorbiendo toda la oferta independiente de chips para ordenadores. Cuando estas empresas necesitaron la capacidad en el otoño de 2021, no había nada de sobra y pronto se hizo patente una gran escasez de vehículos nuevos en todas partes.

Toyota ha creado un segundo tipo de reservas de emergencia a lo largo de los años para hacer frente a una pérdida repentina de capacidad de producción cuando el asteroide golpea la planta, el tsunami la inunda, el terremoto la parte en dos, el fuego destruye el equipo o (y lo más preocupante) hay un ataque terrorista o una guerra. Cuando esto sucede, puede reunir el exceso de recursos dentro del grupo de empresas proveedoras de Toyota para encontrar equipos, personal y experiencia (a menudo de su equipo interno de » Lean «) para recrear rápidamente los procesos de producción según sea necesario. Esto se demostró de forma espectacular en 1997, cuando un incendio en la planta de válvulas de freno de Aisin en la ciudad de Toyota destruyó toda su capacidad de producción mundial. Sin embargo, Toyota creó una nueva capacidad de producción en muy poco tiempo -de hecho, en cuatro días- y su pequeño stock de emergencia de válvulas de freno pudo mantener en gran medida la producción.

Si la única respuesta a los choques de demanda y producción es algún tipo de stock de emergencia, ¿cuánto inventario terminado más allá del inventario estándar o capacidad de producción más allá de las necesidades actuales está dispuesto o es capaz de reservar? Sin la ayuda de la sociedad en general -como en el caso del almacenamiento de ventiladores del gobierno estadounidense- la respuesta en la mayoría de los casos es «no mucho». Así que, aunque nos cueste oírlo, tenemos que darnos cuenta de que una marea creciente levanta todos los barcos, pero un tsunami lo suficientemente grande -una pandemia mundial, por ejemplo- hunde todos los barcos. Algunas perturbaciones simplemente escapan a nuestro control como gestores. En lugar de intentar adivinar la cantidad correcta de existencias de emergencia que podríamos necesitar para mantener la producción normal durante un periodo prolongado de caos -un ejercicio en gran medida inútil-, deberíamos seguir el ejemplo de Toyota: mantener siempre un inventario estándar para eliminar los sobresaltos a corto plazo para los clientes. Y hacer lo posible para crear diferentes tipos de existencias de emergencia con un coste modesto. (Ah, y no perder el tiempo culpando al JIT cuando surja la escasez).

Tras mis recientes paseos por el gemba, mi resumen sobre la actuación del equipo global de Lean en la pandemia es que merecemos mucho crédito por haber reconfigurado rápidamente los flujos de valor y que no merecemos ninguna culpa por la escasez que hemos sufrido. No es el resultado perfecto que a todos nos gustaría, pero sí el mejor que es factible desde un punto de vista realista.

By: Planet Lean

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