Por: John Shook
Tenemos que pensar en redefinir el trabajo.
Hasta que nosotros – cualquiera que desee provocar un cambio organizacional – redefinamos el trabajo de creación de valor de nuestro negocio, no hemos hecho ningún cambio significativo. Es posible que se pueda crear riqueza a través de una variedad de modelos de negocios o formas de pensar. Pero si quiere crear valor real y trabajos que valoren a la gente, debe pensar bien en cómo trabaja su gente todos los días. Eso es porque la esencia del pensamiento Lean es sobre el trabajo. El pensamiento y la práctica lean significa trabajar en el trabajo: el trabajo de creación de valor que ocurre en las primeras líneas de su empresa.
Si quiere que yo como su empleado le entregue mi corazón y mi alma, entonces considere si el trabajo es de poca importancia o significativo. ¿Lo haré si la relación que tenemos es una mera transacción monetaria? No hay nada moralmente malo en una relación puramente transaccional si es nuestro mutuo acuerdo. Pero si quiere que cada persona de su organización y yo nos comprometamos plenamente, tenemos que estar alineados al propósito y alineados en el por qué estamos aquí, en lo que estamos tratando de lograr. Entonces, puedo concentrarme, aplicando toda mi humanidad, en el trabajo que tengo delante, el trabajo que tengo a mano.
Estoy indignado por los comentarios que escucho tan frecuentemente hoy en día: “Sabemos cómo hacer el trabajo. Sólo tenemos que cambiar nuestra cultura”. O, “Conocemos las herramientas Lean, queremos la cultura Lean”. O cualquier suposición de que la gente puede involucrarse en la mejora continua como ejercicio de entrenamiento. Esta forma de pensar es demasiado a menudo emparejada con vagas afirmaciones de que “Oh, comprometemos a nuestra gente. La gente es la parte más importante del proceso. Los soltamos y ellos se hacen cargo de su propio trabajo”.
¿En serio? ¿Su gente decidió que la cafetería está ubicada sobre la estación de metro y que debe abrir todos los días a las 5:00 a.m.? ¿Decidieron ser el único centro de trauma en un radio de 200 millas? ¿Ellos eligieron construir el nuevo edificio en un pantano? ¿Determinaron que su valor es de 20 dólares por hora?
Cada persona viene al trabajo todos los días y hace un trabajo. En una oficina, en una línea de montaje. En la suite C, en la recepción. En una obra en construcción, en una granja de cubos. Haciendo cirugía de corazón, preparando café. El pensamiento Lean pregunta: ¿Cuál es el trabajo? ¿Y qué es el cuidado y la alimentación de ese trabajo? ¿Quién se encarga de su cuidado y alimentación? ¿Cómo? Así que no nos engañemos a nosotros mismos y a los demás con la charla de “trabajo significativo”. De “nuestra gente es nuestro recurso más valioso”. De “respeto por la gente”. No podemos tener esta conversación sin un profundo respeto tanto por la gente como por el trabajo en sí.
¿Es su trabajo servil o significativo? ¿Qué tal ambos? Está bien que un trabajo significativo parezca de poca importancia. La mayoría de los días de trabajo consisten exactamente en eso, no importa cuán glamoroso pueda parecer desde afuera. Hable con un cirujano al final de su largo día en el quirófano. ¿Es un buen trabajo?
Desafortunadamente, muchos supuestos defensores del trabajo significativo son los más rápidos en degradar el trabajo, como el trabajo en la línea de ensamblaje. Note la suposición subyacente de la observación común, “Ese trabajo es como trabajar en una línea de ensamblaje”.
Si la línea de ensamblaje es degradante, entonces deshagámonos de ella. Usted, entonces, Sra. Consumidora, puede recoger la etiqueta del precio y pagar la pena de la mala calidad que vendrá de las personas que tratan de construir a mano – que es principalmente, ya sabes, un proceso lleno de retrabajo en nombre de la artesanía: “Déjame afeitarme un poco más aquí, oh, demasiado, ahora tendré que afeitarme un poco más por aquí.”
No digo que la artesanía no sea real. Estoy diciendo que si es real y algo bueno, entonces elevemos todo el trabajo a ese nivel y démosle el respeto que se merece.
Hacer cosas es, en su naturaleza esencial, una cosa con sentido. Es una de las más significativas de las muchas maneras que los humanos podemos elegir para llenar nuestro tiempo.
Hacer cosas es, en su naturaleza esencial, una cosa significativa. Es una de las más significativas de las muchas maneras que los humanos podemos elegir para llenar nuestro tiempo. El trabajo de fábrica, ya sea en un taller o en una línea de montaje, tallando marcos de fotos o fabricando soportes de dirección, es una forma de organizarnos para hacer cosas. Es un trabajo inmensamente gratificante y significativo. O puede serlo si lo elegimos.
Así que, hagámoslo. Elevemos el trabajo. Celebrémoslo. Y, con eso, tratémoslo… el trabajo… con el profundo respeto que se merece. Eso se aplica a la recepcionista “humilde”. O al cirujano más respetado. O al barrendero de la calle.
Pensar en la reducción es, más que nada, repensar, reimaginar lo que el trabajo puede ser.
Pensar de forma Lean es, más que nada, repensar, reimaginar lo que el trabajo puede ser.
El pensamiento Lean consiste, más que nada, en repensar, reinventar lo que puede ser el trabajo. Para hacerlo, tenemos que comenzar con el propósito del trabajo. Preguntamos: “¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Qué problema estamos tratando de resolver? ” Usted, como propietario o CEO, tiene un problema que está tratando de resolver, lo que lo ha llevado a esta posición de reunir a docenas o miles de personas a diario para hacer este trabajo, para crear este valor juntos.
Recientemente tuve la desalentadora experiencia de caminar por el gemba con un joven emprendedor, un aficionado a Lean Startup, quien me explicó cómo el diseño de su sistema era perfecto. Su único problema era que no podía conseguir buenos trabajadores que lo hicieran funcionar correctamente. No podía creer lo que oía. Al presionarlo, enfatizó: “No, simplemente no podemos conseguir buenos trabajadores por aquí”.
Fue una operación de recolección. Muchos artículos estaban fuera de lugar porque los recolectores a veces escogían por error la pieza incorrecta y luego la colocaban en una ubicación incorrecta.
Caminamos y hablamos, y dejé su gemba con una profunda sensación de fracaso personal por no encontrar las palabras para mostrarle una forma alternativa de pensar sobre su situación. De hecho, pensó que tenía el sistema de negocios perfecto, uno que confiaba en que pronto (y probablemente lo haría) le reportaría una gran riqueza (a pesar, por cierto, del horrible servicio al cliente); su problema eran los malos trabajadores.
Construya su negocio a partir del trabajo. Defina el trabajo en función del valor que le brindará al cliente, en el trabajo a realizar para solucionar el problema del cliente.
Contraste eso con esto. Construya su negocio a partir del trabajo. Defina el trabajo en función del valor que le brindará al cliente, en el trabajo a realizar para solucionar el problema del cliente. Construye el trabajo (el negocio) a partir de ahí para que quien esté (evito intencionalmente aquí la palabra que incomoda a tantos: “el trabajador”) está haciendo el trabajo, lo pueda hacer perfectamente en todo momento. Cuando un cliente pide su bebida favorita, el barista sabe cómo hacer el trabajo para proporcionársela. Y cuando surge el problema inevitable: “¡Oh, más clientes de los que hemos tenido a esta hora del día!” – él / ella sabe qué hacer y cómo hacerlo:
- Observe que hay un problema.
Diseñe una respuesta rápida para mejorar la situación inmediata.
Piense en algunas ideas para mejorar la situación la próxima vez.
Pruebe esas ideas y juzgue qué tan bien funcionaron.
Y aquí está el truco, la verdadera recompensa: él / ella sabe que si bien ese problema en particular no volverá a ocurrir, él / ella está completamente cómodo sabiendo que otro problema, un problema diferente, ocurrirá absolutamente – probablemente muy pronto – y puede decir: “Está bien, me ocuparé de cada situación a medida que surja, como un nuevo desafío para seguir mejorando las cosas”.
Y aquí hay un truco aún mayor: en lugar de esperar al próximo problema, ¡él / ella lo creará! Al aprender a ver los “problemas” simplemente como “brechas” entre la forma en que las cosas son ahora y la forma en que deberían o podrían ser, podemos empezar a ver cada situación como un problema que espera ser resuelto. Por ejemplo, cuando el barista ajusta el tamaño de los lotes de café preparado, o elimina los lotes por completo mediante un método de vertido para cada taza, o desafía al equipo a responder aún más rápido cuando las líneas comienzan a formarse durante horas pico del día. Los problemas ya no residen en el ámbito de las cosas que nos suceden; son mejoras en espera, brechas que podemos abordar como parte integral de nuestro trabajo habitual.
Volviendo a esa barredora de calles, considere esto de Martin Luther King:
Si un hombre está llamado a ser barrendero, debe barrer las calles como pintó Miguel Ángel, o Beethoven compuso música o Shakespeare escribió poesía. Debería barrer las calles tan bien que todas las huestes del cielo y la tierra se detengan para decir: “Aquí vivía un gran barrendero que hizo bien su trabajo”.
Entonces, este ideal, “Hagamos que el trabajo sea significativo”, no es nuevo. Lo nuevo son los medios para hacer que el trabajo sea significativo a través del pensamiento lean.
Fuente: Lean Post
