Utilizando un ejemplo efectivo de la vida cotidiana, el autor discute por qué Kanban es la puerta de entrada al Pensamiento Lean – y no sólo una herramienta
Las palabras: Michael Ballé, autor Lean, entrenador ejecutivo y cofundador del Instituto Lean Francia.
Al abrir la mayoría de los libros lean, se tiene la sensación de que Kanban es un pensamiento posterior, una de las muchas “herramientas” de las que debemos alejarnos. Me declaro culpable, ya he escrito mucho. Pero, afrontémoslo, no puede haber un Pensamiento Lean sin Kanban.
Lean es único como enfoque de gestión porque no tiene como objetivo decir a la gente qué pensar o qué hacer (taylorismo), sino cómo pensar en las cosas para que se les ocurran sus propias ideas, percepciones e iniciativas. Esto es lo que hace que lean sea tan atractivo (de hecho, ¡divertido!) e inquietante para muchos jefes que prefieren probar que están al mando (piensa como yo, haz como yo digo) en lugar de mejorar las cosas (¿cómo ves el problema? ¿Qué harías?).
Pero pensar nunca ocurre en el vacío. Pensamos en el contexto y, más aún, pensamos en el contexto visual. Debido a que las señales visuales van directamente a nuestros cerebros, somos menos conscientes de ellas que de lo que nos dicen. Que nos digan algo es más difícil de procesar, ya que pasa por el lenguaje, el argumento, la discusión y así sucesivamente, significa que retenemos muy poco de ello. Por otro lado, ver es creer, literalmente. Si alguien te muestra algo obviamente equivocado, tu cerebro primero lo cree y luego tienes que trabajar para no creerlo.
Si quieres que la gente sea inteligente en lo que hace, primero tienes que diseñar un entorno inteligente para que piensen. Todos los entornos de trabajo están diseñados, aunque a veces accidentalmente. El entorno de trabajo hace las preguntas, aunque rara vez somos conscientes de ello. Esta visión fundamental es la razón por la que muchas técnicas se centran en definir el entorno de trabajo en sí mismo antes de entrar en el problema: andón, kanban, 5S, 4M, etc.
En la década de 1950, los ingenieros de Toyota descubrieron que la clave para la calidad y la productividad era el tiempo de entrega, no el costo unitario. Si te centras en el coste unitario, acabas produciendo volúmenes que no puedes vender, que tienes que mover, almacenar, volver a comprobar y finalmente tirar. Si te centras en el tiempo de entrega, aumentas la rotación de tu uso de capital, no puedes permitirte errores (no puedes simplemente descartar una pieza defectuosa y tomar la siguiente si sólo tienes cinco piezas en una caja), evitas costos excepcionales y te vuelves enormemente más productivo en todos los aspectos. Y el truco para visualizar el tiempo de entrega es el Kanban.
Cualquier producto se hace por encargo. La caja de cereales en el estante del supermercado se hace por lotes, pero lo que el cliente realmente se lleva de la tienda es una cesta de productos – que es un conjunto de compras hechas por encargo envueltas en una bolsa. Imagina que quieres prepararte el almuerzo. Puedes armarlo completamente a pedido, yendo a la tienda, eligiendo los ingredientes para una ensalada, regresando a casa, preparándola y comiéndola – hay un claro tiempo de espera desde que dejas tu lugar para ir al supermercado hasta que estás comiendo tu ensalada.
O puedes abrir la nevera, encontrar un plato preparado, meterlo en el microondas y comértelo. El tiempo de espera es mucho más corto, pero necesitas tener el plato ya comprado en la nevera.
O puedes abrir el armario, abrir uno de los muchos paquetes de pasta que tienes guardados allí, pensar que debes dejar de comprar toda esa pasta si no vas a comerla, y luego cocinarla.
Sí, puedes hacer todo completamente a la medida, incluso pensar en la receta de la ensalada tal como la sientes, pero de hecho, tarde o temprano te encontrarás con dos barreras:
La barrera de la reserva: algunos artículos deben mantenerse en reserva – no tendría ningún sentido comprar aceite de oliva a cucharadas.
La barrera del lote: algunos artículos se compran por lotes porque no vamos al supermercado todos los días y ahí es donde se guardan.
El truco de Kanban es pegar una tarjeta de reposición de existencias en cada punto donde se alcanza la barrera de existencias, en lugar de hacerlo por lotes. Cuando sacas un plato preparado de la nevera, sabes que tienes que comprar uno. Cuando tomas una cerveza del refrigerador, sabes que tienes que ponerla a enfriar.
Técnicamente, esto se llama el punto de desacoplamiento del pedido del cliente (CODP). Se puede utilizar para distinguir entre diferentes enfoques de fabricación, como ingeniería a pedido (ETO), fabricación a pedido (MTO), ensamblaje a pedido (ATO) y fabricación a pedido (MTS). Como se ilustra a continuación, el CODP separa la parte de la cadena de suministro que responde directamente a la demanda de los clientes de la parte que se basa en las previsiones y la especulación.
Cualquiera que sea la actividad, se puede observar su plazo de entrega, trazar la línea de tiempo hasta el punto de existencias – cuando se necesitan los ingredientes de la estantería – y luego, en lugar de agrupar su producción con una instrucción de producción (siempre compro cuatro paquetes de pasta cuando voy al supermercado), utilizar un Kanban de reposición de existencias (usar uno, comprar uno). Este Kanban revelará inmediatamente algo de manera visual:
- Tu verdadero patrón de consumo: ¡ajá! No comes tanta pasta después de todo, por lo que sigues teniendo todos estos paquetes acumulados. Pero entonces a menudo te quedas sin aceitunas.
- Todos los contratiempos en tu sistema de abastecimiento: el producto que falta en el estante del supermercado, la cola en la caja registradora, el plato de la fecha pasada en tu refrigerador, etc.
- Y céntrate en la calidad: te das cuenta de que no te gusta la lasaña, pero sigues comprando y no comiéndola porque también tienes tikka de pollo en stock. Deja de comprar lasaña en lugar de tirarla.
Todos estos problemas aparecen ahora muy visualmente, y te encuentras con todos los problemas en tu flujo de valor de la comida. A medida que los resuelves uno por uno, el flujo de trabajo se vuelve progresivamente suave y sin problemas y el costo total del almuerzo disminuye a medida que aumenta el placer.
“Vender uno, hacer uno” parece bastante simple, pero es una verdadera revolución en la forma de diseñar un ambiente de trabajo. Cambia la forma en que la gente piensa en la programación de su trabajo y en hacer el trabajo en sí mismo, porque cambia los problemas concretos que se encuentran y que tienen que resolver. “Vender uno, hacer uno”, visualizado por Kanban, es el punto de entrada al Pensamiento Lean. Puedes tener las mejores intenciones del mundo acerca de entrenar a las personas y pedirles que asuman la responsabilidad y el liderazgo para desarrollarse a sí mismos y a los demás, pero sin “vender uno, hacer uno”, simplemente estás resolviendo los problemas equivocados.
Sí, lean es todo acerca de Kaizen: auto-estudio de trabajo para mejorar y obtener una comprensión más profunda de lo que hacemos. Pero Kaizen comienza con Kanban. Sin Kanban, no sabemos qué mejorar, porque no podemos visualizar el tiempo de entrega, y la pérdida de tiempo – el tiempo es el único recurso que nunca tendremos más. Empieza con Kanban.
Fuente: Planet Lean
