¿Qué aporta un Sensei Lean a la fiesta? - Lean Institute Colombia
El lean coaching está de moda en estos días, pero ¿con qué fin? El autor replantea el papel de un sensei como experto en lograr la productividad al involucrar a todos en el Kaizen.


Por Michael Ballé. Autor Lean, coach ejecutivo y co - fundador del Instituto Lean Francia.


La comunidad lean parece obsesionada con el coaching en estos días, pero ¿coaching para qué? Muchos parecen considerar que los sensei son entrenadores ejecutivos, pero ¿entrenadores de qué? ¿Realmente los directores ejecutivos necesitan entrenamiento? Después de todo, si el sensei supiera cómo hacer el trabajo de CEO, seguramente, ¿no deberían hacerlo?

Como dijeron en mi juventud, "Los que saben, hacen; los que no pueden hacer, enseñan; y los que no pueden enseñar entran en política".
Un CEO tiene un gran trabajo. Necesita dirigir la nave hoy y dirigirla hacia el mañana. Demasiado hoy, y no hay mañana. Pero sólo mañana y tampoco habrá ningún mañana, por culpa del pobre hoy (me lo enseñó un sensei, por cierto).
El director general necesita mantener la máquina en funcionamiento, lo que implica reaccionar ante los acontecimientos, tratar con ejecutivos que se disputan el puesto, sistemas rígidos y culturas pegajosas, así como prever las futuras necesidades de los clientes, asegurar los recursos y crear capacidades para el futuro.
No es sólo un gran trabajo - un trabajo colosal.

Las exigencias diarias de un trabajo de gestión tan complejo tienen dos sesgos:
  • Uno, atender lo urgente hasta el punto de perder de vista lo importante;
  • Dos, escuchar las voces más fuertes en lugar de las más inteligentes.

Al igual que el profesional del tenis frente a la máquina de lanzar pelotas, es fácil sentirse abrumado por todas las pelotas que vienen hacia ti, para batearlas y valorar el tipo de personas que hacen que los problemas desaparezcan en lugar de las que te hacen enfrentarte a tus problemas más profundos.
Lo más importante entre estos problemas importantes pero no inmediatos es la productividad.
A fin de cuentas, la productividad es riqueza: una organización sosteniblemente productiva crecerá a medida que sea valorada por los clientes, la gente tenga éxito en ella y sea recompensada por ello, y beneficie a la sociedad.

La productividad es, en general, ofrecer más por menos a través de operaciones más inteligentes y ha sido la fuerza motriz de las sociedades humanas desde... bueno, desde el principio. Las civilizaciones suben y bajan a medida que descubren nuevas formas de productividad y luego las pierden de vista y las dejan ir.
La fuente tradicional de productividad de Occidente es la automatización: sustituir a las personas por máquinas y cosechar los beneficios de la productividad. Esto funciona de manera espectacular en ciertas situaciones al reducir radicalmente el costo de una operación a través de la tecnología, abriendo así nuevas cosas que se pueden hacer con ella - piense en la radio reduciendo radicalmente el costo de llevar música y noticias a su casa.

Pero también tiene dos inconvenientes principales:
  • Centralizar la automatización, que genera lotes en la cadena de suministro y crea enormes proyectos de inversión que a menudo pueden fallar;
  • Tratar a las personas como máquinas con la premisa de que, si siguen las instrucciones al pie de la letra, la competencia puede escalarse sin el profundo aprendizaje necesario para una verdadera pericia.
Esta es una forma de productividad que todos podemos entender al observar el retorno de la inversión de cualquier inversión.
Pero hay muchas otras formas de productividad menos obvias, y ahí es donde interviene el sensei: son expertos en productividad.
Para empezar, está la productividad del cliente: mejorar la retención de los clientes y la cesta media de clientes (el cliente sigue comprando y en promedio nos compra más).
Los estudios muestran que un aumento del 5% en la retención de clientes lleva a un aumento del 25% al 100% en la rentabilidad (sí, la horquilla ancha, lo que demuestra es que la relación retención/rentabilidad es robusta). Y los líderes en su campo crecen 2,5 veces más rápido que el resto.

En segundo lugar, está la productividad del capital: mejorar el número y la variedad de productos que se pueden producir con el mismo equipo y los metros cuadrados (a menudo la parte más costosa de sus operaciones).

El "justo a tiempo" mejora la productividad al reducir los inventarios y requerir equipos más pequeños. Esta flexibilidad permite a Toyota tener la mayor oferta de automóviles, con la menor canibalización, respondiendo así mejor a la demanda del mercado, además de estar muy por delante en la capitalización del mercado.

Además, está la productividad laboral: dedicar menos horas a ofrecer un producto o servicio a los clientes. Los métodos "lean", que combinan el jidoka y el "just-in-time", han dado lugar durante mucho tiempo a una ventaja visible en la productividad laboral. Un estudio encontró que los trabajadores de Toyota son el doble de productivos que los de Volkswagen y 30 veces más que los trabajadores rusos.

También hay una productividad material: usar menos material para cada producto, y comprar a mejores precios. La productividad material debe entenderse a través de toda la cadena de suministro, teniendo en cuenta los costos de procesamiento, transporte y eliminación.

Los materiales implican lo que entra en el producto, pero también todos los preciosos consumibles que entran en la fabricación del producto, como el agua o la emisión de gases de efecto invernadero.

Lo primero que aporta un sensei es una profunda comprensión de la productividad.

La segunda cosa que un sensei trae a la fiesta es una comprensión de la productividad de Kaizen.

La forma tradicional de buscar productividad es la automatización: inviertes en la automatización de un proceso en tus operaciones, y cosechas los beneficios de la productividad.

Esto puede funcionar, pero los efectos secundarios son a menudo costosos. Por ejemplo, el 21% de las empresas que respondieron a una encuesta reciente describieron el despliegue de su ERP como un fracaso.

Cualquier automatización tiene que

1) adaptarse a las condiciones actuales del mercado;

2) encajar en los sistemas existentes, pero también;

3) crea mucho resentimiento.

Estos tres factores a menudo se combinan en una caída que reduce drásticamente el retorno de la inversión.

Los sensei lean buscan la productividad en un pensamiento mejor, casual y cotidiano de todos.

Al crear las condiciones para que todos entiendan los problemas de productividad, la gente puede contribuir minuto a minuto con pequeños pasos de progreso:

  1. Hacer un trabajo más cuidadoso: la retención de clientes se logra cliente por cliente, todos los días, durante todo el año.
  2. Producir ideas inteligentes: sugerencias creativas sobre cómo hacer más con menos.
  3. Involucrarse en las mejoras del equipo: liderar a sus equipos en el análisis de los procesos de trabajo y en cómo hacer mejor las cosas.

La teoría de la productividad central de Lean es que la suma de las iniciativas Kaizen crea una productividad sostenible (sin los inconvenientes de la automatización de puntos). Una no reemplaza a la otra, ambas se complementan. La teoría de la productividad de Lean se puede explicar como:

Productividad = f(∑ {atención al cliente + ideas creativas} + automatización inteligente)

El coaching está de moda ahora, ya que los líderes buscan caminos para alejarse de los estilos de mando y control que la gente ya no acepta.

El coaching es una mezcla de entrenamiento y orientación. Los requisitos previos para el coaching son la experiencia y la pericia, que es donde el proceso de coaching a menudo se queda en nada: cuanto más veterano es el coachee, más difícil es que alguien tenga la suficiente experiencia o pericia para entrenarlo de forma significativa.

El Sensei es un experto en lograr la productividad involucrando a todos los empleados en kaizen, pequeños pasos de mejora diarios, para conseguir que piensen más profundamente y de forma más inteligente sobre cómo afrontar los problemas diarios y diseñar sus propios procesos de trabajo.

Necesitan dominar tres prácticas:

  • Comprender la productividad global en la empresa;
  • Explicar los sistemas del lugar de trabajo para revelar las oportunidades de productividad diaria;
  • Mostrar aquí y allá las mejoras de las oportunidades sin dar respuestas.

Uno de mis sensei solía hablar a las partes:

¿por qué estás aquí? ¿Cuánto tiempo te han hecho esperar? ¿Por qué estás tan lejos de donde puedes ser útil? La mayoría de las veces, el trabajador hacía clic y discutía cómo podía acercar el contenedor de la pieza al punto de uso - o tener contenedores más pequeños con menos piezas en ellos para que todas las piezas pudieran caber alrededor de la estación. Kaizen.

Hay dos enfoques muy diferentes de la productividad: el extractivo o el inclusivo. Cualquier empresa de PE puede enseñarte la productividad extractiva: encuentra un nicho rentable en el mercado y extráelo por cada centavo que valga.

Los MBAs están entrenados para aprovechar cada onza de poder y ventaja para producir mayores retornos ahora - ¡y al diablo las consecuencias mañana! Después de todo, ellos pueden entonces romper la empresa en quiebra y beneficiarse de eso también.

La productividad inclusiva, por el contrario, significa comprometer a cada persona en el pensamiento productivo de hacer algo beneficioso para la sociedad. Para ello, los ejecutivos necesitan aprender las herramientas para crear las condiciones para esta participación, como VA/VE, just-in-time, jidoka y el resto del sistema "Lean" como el escenario para la participación de las personas.

Aquí es donde entra el sensei. Esto es lo que pueden enseñarte. Esto es lo que traen a la fiesta.

Fuente Planet Lean

 

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