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¿Por qué el Trabajo Estandarizado es fundamental para el éxito de una transformación Lean?

ARTÍCULO: La estandarización a menudo se ignora y se malinterpreta, pero es tan crítica para una transformación Lean como la mejora continua. En este artículo de nuestro equipo polaco explica por qué no se debe descuidar el trabajo estándar.


Por: Malgorzata Jakubik y Robert Kagan, Lean Enterprise Institute Polska


Como personas Lean no caminamos por el desperdicio ni ignoramos la posibilidad de mejorar. Sentimos la necesidad de armar nuestras reflexiones sobre cosas grandes y pequeñas que, al trabajar con nuestros clientes, hemos descubierto que son «baches de velocidad» comunes o incluso mostrar tapones en una implementación Lean. Ya sean sistémicos o relacionados con herramientas, estos obstáculos tienen una cosa en común: cuentan nuestras «historias de guerra», que queremos compartir con aquellos en el camino hacia el Lean, con la esperanza de que les adviertan sobre los peligros frecuentes con los que otros han luchado.

 

LA ESTANDARIZACIÓN – LA VERDADERA SOLUCIÓN MÁGICA

Lo admitiremos: al principio, este artículo puede parecer un poco inútil. Después de todo, si se toma en serio la posibilidad de convertir a su organización en una empresa Lean, no hay forma de que no crea en la estandarización, ¿verdad?

Sin embargo, no escogimos este tema porque queremos predicar a los conversos, sino debido a la manera en que tanto los líderes de nuestras organizaciones como los que trabajan con ellos abordan la estandarización.

La mejora continua es el héroe que todos aclaman. Es en lo que la gente quiere involucrarse. Trae la promesa de desatar la creatividad, beneficios inmediatos y gran entusiasmo. En contraste, la estandarización (en muchos aspectos, la «hermana gemela») se queda tras bambalinas. A menudo se percibe, especialmente por los líderes y las personas que los apoyan en los niveles más altos de la organización, como algo que tiene que suceder para que la mejora continua tenga éxito, pero que es fundamentalmente agobiante, poco interesante y quizás incluso un poco aburrido.


EL PUNTO DONDE LOS GERENTES SE PIERDEN

Los mensajes que deben comunicarse a los líderes de nuestras organizaciones son:

  • Sus procesos no están estandarizados solo porque tiene instrucciones, escritas por algún ingeniero de procesos, colgadas en una pared cerca de las estaciones de trabajo o, lo que es peor, en un sistema informático. Describir los pasos del proceso es sin duda un buen comienzo, pero no es suficiente. Si está pensando seriamente en aprovechar los beneficios de la estandarización, necesita el paquete completo. Necesita instrucciones sobre la secuencia y el método con puntos clave, desarrollados por las personas que realmente hacen el trabajo; Debe comprender los tiempos, los diseños y el stock en proceso. Ah … y la estandarización también debería aplicarse a los gerentes y las tareas administrativas, por cierto.
  • Cuando hable con la gente, siempre debe hablar sobre la estandarización y la mejora, por lo que para ellos (y usted) se conviertirá en un mantra de que estos son dos lados de la misma moneda.
  • Con todos sus beneficios, la estandarización de procesos y tareas en cualquier organización son mucho trabajo, la única manera de tener éxito es:
    • Comience bien: priorice los procesos que son comunes o tan raros que es muy probable que las personas cometan errores sin una buena referencia.
    • Estandarice en un formato que sea fácil de crear, comprender y actualizar a medida que el proceso cambie. Los formatos pueden ser diferentes y ajustarse a sus necesidades, pero debe tener cuidado: si es más fácil no ser atrapado no siguiendo el trabajo estandarizado que actualizar los documentos de manera controlada, las personas siempre se arriesgarán y omitirán la estándar.
    • Planifique el desarrollo y las actualizaciones de los estándares en el futuro para que las personas sepan que esta es una actividad regular y planificada y que no hay escapatoria para seguir adelante.
    • Involucre a tantas personas como su estructura organizativa le permita para crear estándares. Lo que es una tarea grande para unos pocos pero una actividad manejable cuando la hacen muchos. Ajustar las responsabilidades de los líderes de equipo para adaptarse a este rol puede ser un buen comienzo.
  • Audite qué tan bien está su gente siguiendo los estándares, para que sepan que a usted le importa la estabilidad, la repetibilidad y la calidad de sus procesos y desean mantenerlos con vida como la verdadera base para sus mejoras.
  • Y, por último, el más difícil de todos: no tiene derecho a culpar a su gente por no seguir los estándares y cometer errores si no les ha proporcionado estándares buenos y claros, desarrollados utilizando un proceso de participación de los empleados ni los ha capacitado en cómo usarlos. Si las personas fracasan, es porque no ha logrado organizar su trabajo correctamente y no ha creado expectativas claras.

EL PUNTO DONDE EL EQUIPO SE PIERDE

Las personas tienen razón al esperar que con los procesos de estandarización se vuelvan más transparentes y que las ineficiencias sean más fáciles de detectar. El trabajo estandarizado revelará quién sigue el método y quién no. Y será difícil mantener los atajos para ti mismo, ya que, por definición, serán compartidos.

Pero, lo que a veces no se dice lo suficientemente alto es que con la estandarización, el trabajo se vuelve más estable y predecible, lo que se traduce en una tranquilidad diaria para todos los empleados, de varias maneras:

Si trabajas en la planificación o el mantenimiento, la estandarización te facilitará la vida, ya que ya no estarás a merced de condiciones siempre cambiantes y tendrás datos confiables.

Si hay un error o un defecto, con el trabajo estandarizado el enfoque se centrará primero en el estándar y se buscarán sus causas en todo el sistema, antes de culpar a cualquier empleado. La referencia para hacer el trabajo correcto ahora está definida por un estándar; Ya no es una decisión arbitraria del jefe.

En realidad, es más fácil cambiar cuando existen estándares, ya que hay una forma controlada y bien definida de introducir mejoras. Y nuevamente, si se sigue el proceso de cambio, es difícil para un jefe rechazar o ignorar una buena idea.


COACHING DE LOS COMPORTAMIENTOS 

En uno de los estudios de caso de nuestro taller, les pedimos a los líderes que nos digan qué harían y cómo reaccionarían si vieran, durante uno de sus paseos en gemba, que alguien no estaba siguiendo un estándar de trabajo y utilizando su propio método, potencialmente mejor pero «no autorizado» en su lugar. (¿Suena familiar?)

Por supuesto, los participantes reconocieron rápidamente la difícil posición en la que estas preguntas ponen a sus líderes: en tal escenario, tendrían que manejar la situación de una manera que envíe el mensaje claro de que se deben seguir los estándares, mientras se mantiene la creatividad del empleado comprometida.

Entonces, ¿cómo reaccionarían? Normalmente hay dos trampas en las que los líderes pueden encontrarse en estas situaciones:

  • La trampa del rigor: nos dicen que detendrían inmediatamente al empleado, le preguntarán «por qué no está siguiendo el estándar» y exigen que vuelva al método acordado. Algunos incluso mencionan medidas disciplinarias deben tomarse hacia el empleado.
  • La trampa de elogiar: nos dicen que le recordarán al empleado que se deben seguir los estándares, pero que en primer lugar elogiarán su creatividad y le permitirán continuar trabajando de acuerdo con su nuevo método, haciendo que se evalúe y estandarice lo antes posible.

Sin embargo, los capacitadores somos naturalmente sospechosos, y estamos más inclinados a creer que la opción 1 es la que se elige más comúnmente, y la opción 2 es algo que los participantes simplemente nos dicen porque piensan que es lo que los consultores lean esperan que digan. En realidad, ambas opciones son trucos que forman parte de nuestro trabajo estandarizado de coaching.

Entonces, ¿qué sugerimos para salir de estas trampas? Hagas lo que hagas en esta situación:

  • No ataque: reúna los hechos antes de formular la pregunta inevitable de «¿por qué no siguió el estandar?» ¿No le gustaría saber primero si el empleado sabe que existe el estándar y fue entrenado, antes de culparlo? ? Es probable que también necesite saber si él sabe cómo sugerir mejoras y qué tan fácil es hacerlo.
  • Sea firme al insistir en que el empleado vuelva al estandar acordado hasta que se revise y apruebe el nuevo. Pero explique por qué. Haga que el empleado entienda que los nuevos estandares suceden fuera de la lógica, no «porque lo dicen».
  • Prometa seguir, y luego hacer. Solucione el problema local, si descubre que es local. Arregle el problema sistémico, si el caso resulta ser una falla en su sistema de trabajo estandarizado. No deje cabos sueltos, ya que volverán para perseguirlo en otro lugar, en otros procesos.

Como nota final, porque, por supuesto, somos verdaderos creyentes en la gestión visual, decidimos dejarles una imagen de resumen del enfoque correcto e incorrecto de la estandarización y la mejora. ¡Esperamos que le venga a la mente cada vez que considere saltarse los aspectos de la estandarización y apresurarse a realizar mejoras!

 

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Fuente Lean Post

Why understanding standard work is critical to lean success

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