Entienda cómo el pensamiento Lean puede transformar la visión y la acción tradicional del área de compras para convertirla en estratégica, innovadora y optimizada
Autores: Flávio Augusto Picchi y Elmar Costa
Compras es un área fundamental en toda empresa, siendo responsable de abastecer a la compañía con todo lo que necesita para operar, como materias primas, insumos, materiales y servicios.
En la mayoría de los casos, por el sector de compras pasa más de la mitad del costo final de los productos y servicios. Y buena parte del desempeño en calidad, plazos e incluso innovación depende de su relación con la cadena de suministros.
Hoy esto es aún más evidente. Vivimos un momento en el cual diversos mercados se están recuperando de los impactos de la pandemia de manera bastante incierta e incluso desorganizada, generando problemas en diversas cadenas de suministros, lo que coloca al área de compras en el ojo del huracán.
A pesar de esta importancia, vemos en muchas organizaciones poca prioridad en evolucionar los sistemas de gestión de esta área. No son raros los casos en que aún predominan procesos burocráticos, demorados y la vieja visión de enfocarse únicamente en el menor precio unitario como forma singular de adquisición, sin considerar el flujo del área de compras en su totalidad, por citar algunos ejemplos de este rezago.
Si analizamos el historial de la transformación Lean en la mayoría de las empresas, podemos afirmar que compras es una de las últimas áreas en adoptar el pensamiento Lean, incluso después de años de aplicación de Lean en las compañías.
Esto suele generar impactos extremadamente negativos, haciendo retroceder avances obtenidos en otros sectores.
Por ejemplo, un sistema de producción que pasó a operar en flujo continuo y tirado puede sufrir con inestabilidades derivadas de proveedores con bajo desempeño en calidad y entrega. El sector de desarrollo de productos puede no obtener avances en tecnología e innovación debido a relaciones adversas con la cadena de suministros.
En otras palabras, ya se sabe hoy que es posible y necesario aplicar los conceptos y prácticas del pensamiento Lean también en compras, integrando esta importante área en la jornada Lean lo antes posible. Con ello, convertir este sector en estratégico, innovador y optimizado, haciendo que se cree una inteligencia de compras que agregue cada vez más valor a la organización.
El sector de compras estratégico
En la gestión tradicional aún hay una visión “estandarizada” de compras, usando formas de relacionamiento y procesos muy semejantes para diversas categorías de insumos. Esta práctica muchas veces se resume en las tradicionales operaciones cotidianas de buscar el menor precio (por ejemplo, entre tres competidores) y cerrar el negocio.
Un sector de compras estratégico debe ir mucho más allá de eso. Debe realizar análisis más amplios, sobre cómo cada proveedor puede ayudar a la empresa a ser más productiva y relevante para los clientes.
Esto pasa por el despliegue de las metas estratégicas de la empresa, de crecimiento y nuevos negocios, en objetivos de competencias a ser desarrolladas mediante recursos internos y externos. Para ello, es necesario definir los proveedores clave con los cuales la compañía necesita desarrollar lazos más estrechos y qué formato de relación se establecerá para diferentes categorías de compras, como materias primas, consumibles, energéticos, transportes, MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones), gastos generales, etc.
En una organización Lean, prevalece el concepto de “empresa extendida”. Es decir, los proveedores clave son tratados como continuidad de los procesos internos, construyendo formas conjuntas de eliminar desperdicios y agregar más valor a los clientes finales. Esto es totalmente diferente a la manera en que muchas compañías ven a sus proveedores, como si fueran adversarios y no socios.
Para categorías de proveedores seleccionados, esto puede lograrse a través de diversas formas de cooperación, apoyadas por relaciones a largo plazo, y no compras puntuales, por cada necesidad. Ciertamente, las compras puntuales siempre serán necesarias, dada la magnitud de nuestro país, con proporciones continentales. Sin embargo, estas deben, siempre que sea posible, minimizarse o eliminarse mediante contratos y acuerdos comerciales.
Una forma de hacer esto es apoyar a los proveedores en la adopción del pensamiento Lean, trabajando juntos en el análisis de los procesos industriales o de servicios, así como en los administrativos. Con ello, habrá un aumento de productividad y de calidad con impactos positivos para comprador y proveedor.
Esto puede hacerse, por ejemplo, apoyando a los proveedores en el rediseño de sus flujos de valor y adoptando principios Lean, como just-in-time, células de producción, flujo continuo, calidad en la fuente, etc.
Las ganancias deben dividirse entre comprador y proveedor. Los fundamentos de esta relación deben ser un “ganar-ganar” entre ambas partes, en contratos de mediano y largo plazo, basados en el intercambio, el compartir, la transparencia y la credibilidad, y nunca en la práctica aún vigente de presionar o incluso asfixiar a los proveedores. Es importante decir que en una asociación en la que solo una parte gana, nadie gana.
El sector de compras innovador
El sector de compras puede y debe actuar también para afinar la relación con la base de proveedores con miras al desarrollo de nuevos productos y servicios. Al fin y al cabo, mucho del (saber cómo) está en el proveedor, y no en el comprador. Los compradores a veces no tienen conocimientos o tecnologías específicas y necesarias para la innovación, que pueden encontrarse en la base de proveedores.
Esta postura forma parte de lo que se conoce como “innovación de puertas abiertas”. Un producto terminado compuesto por diversos componentes puede ser ideado y fabricado con base en el desarrollo y la innovación de cientos de proveedores. De la misma manera, procesos de gestión y de relación conscientes pueden reformularse totalmente, agregando nuevas soluciones, mediante socios digitales y startups.
Así, le corresponde al área de compras ser un agregador de innovación al seleccionar proveedores con capacidad para ello y establecer alianzas sólidas con esta base, con el fin de viabilizar este proceso de desarrollo conjunto, un factor decisivo para la competencia cada vez más acelerada que existe en el mercado.
El sector de compras optimizado
Es bastante común ver empresas en las que tanto áreas finales, que demandan insumos, como el área de compras, que las atiende, se sienten frustradas con el desempeño de los procesos establecidos.
Rutinas que se justificaría para compras de mayor complejidad o valor son muchas veces exigidas para ítems más simples, burocratizado innecesariamente el proceso. Los plazos son excesivamente largos, a veces de meses, cuando el escenario competitivo exigiría mayor agilidad, de días. Etapas son a veces saltadas, en nombre de urgencias, poniendo en riesgo análisis de costos, plazos e incluso del cumplimiento. Registros contaminados con descripciones genéricas y repetidas generan errores y pérdidas de oportunidades.
Estas deficiencias en los procesos acaban generando un clima de acusaciones mutuas, con áreas demandantes reclamando que el sector de compras exige plazos imposibles, mientras el área de compras apunta que las demás áreas no hacen la debida planificación y no siguen las reglas establecidas.
Está claro que este escenario ejemplificado no es tan caótico en todas las empresas, pero estamos seguros de que gran parte ya ha vivido algunas de estas situaciones.
Las herramientas como el Lean office han tenido gran éxito al ser aplicadas en el análisis y mejora de los procesos de compras. Son numerosos los casos en los cuales el flujo completo, desde el pedido del área demandante hasta el pago al proveedor, fue completamente cambiado, con enormes ganancias, como reducción de plazos, eliminación de errores, aumentos de productividad, minimización de costos totales de adquisición, etc.
Esto puede potenciarse aún más si se aprovechan las oportunidades traídas por la transformación Lean digital, como la automatización de rutinas repetitivas y recursos de inteligencia artificial.
Por dónde empezar
Claro que el sector de compras viene mejorando en muchas organizaciones. Sin embargo, aún hay carencias en esta área porque, históricamente y por diversos motivos, en varias empresas no se dio la debida atención a la necesidad de promover cambios en esta área.
El primer paso para un giro en este sector es el reconocimiento de su importancia estratégica como valor agregado, y no solamente para la reducción de costos. Esto sin duda es un cambio de mentalidad que solo tendrá éxito si es efectivamente impulsado por el liderazgo de la empresa, y no solo por el área de compras.
Esto significa reposicionar cada vez más este sector como un centro para la excelencia competitiva y uno de los elementos imprescindibles de una efectiva transformación Lean de la compañía como un todo.
Lo fundamental en esta jornada es la creación de asociaciones duraderas y relaciones de confianza a lo largo de la cadena de proveedores que aporten cada vez más valor a los clientes finales, aumentando la competitividad y la prosperidad de todos los involucrados.
Se trata de un cambio que no es trivial, pero es posible y que no puede ser postergado.
Autores: Flávio Augusto Picchi y Elmar Costa
