Emociones en el Gemba

REPORTAJE - Dicen que Lean tiene que ver con las personas y sin embargo, las emociones, algo que todos sentimos y expresamos a diario están muy ausentes del discurso Lean. Los autores analizan el papel que desempeñan en una transformación Lean.

Llevas semanas esperando la visita del sensei. Estás orgulloso de los experimentos que has llevado a cabo con los operarios en el taller, tienes preguntas insistentes que quieres hacer, estás ansioso por aprender.

Ese día, el sensei lo primero que te pide es: “Llévame al servicio de atención al cliente, donde se reciben las devoluciones de los clientes”. Te sorprendes y te equivocas. Nadie va nunca al rincón del almacén donde se guardan las devoluciones. Es vergonzoso ver la poca atención que se presta a los productos defectuosos que han llegado a los clientes. El sensei sacude la cabeza y dice algo que suena como: “Aquí nadie se preocupa por la calidad”. “Ahora muéstrame dónde salen los camiones”. Con renovada vergüenza, se dirige al muelle de embarque que es su habitual desorden, con cajas y cajas de cosas esperando a ser enviadas sin una lógica clara. El sensei se frota la cara con cansancio y suspira: “Aquí tampoco se preocupa nadie por el reparto”.

Cuando llegan a la zona que tanto les ha costado mejorar, los ánimos están revueltos. Puedes sentir la mezcla de incredulidad, incomodidad y resentimiento en tus compañeros. Algunos ya están murmurando que esto es una pérdida de tiempo. En la célula de producción, el sensei no muestra ningún interés por lo que has planeado demostrar tan cuidadosamente. Señala una caja y te pide que le expliques qué hace allí. Luego señala una estación de trabajo y pregunta: “¿Por qué las piezas están tan lejos de donde el operario puede alcanzarlas?”. Las miradas se cruzan, todo el mundo está molesto y sobrevuelan las justificaciones (siempre ha sido así) y las racionalizaciones (en realidad es bueno porque…). Estás enfadado y avergonzado. Desearías no haber sugerido esta visita en primer lugar.

¿Te resulta familiar? Probablemente lo sea para cualquiera que haya tenido la experiencia de trabajar con un sensei de primera mano. Si las visitas de los senseis son tan dolorosas, ¿por qué los veteranos de Lean siguen afirmando que son el único camino para aprender realmente sobre Lean? ¿Qué es lo que ocurre?

LOS ADULTOS APRENDEN CUANDO RECONOCEN SUS ERRORES

Como todos los educadores experimentados, los sensei saben que los adultos sólo aprenden cuando reconocen que han cometido un error, lo reconocen y tratan de corregirlo. De hecho, la teoría de la enseñanza reconoce dos fases en el proceso de aprendizaje. Una, encender el fuego, crear y mantener la motivación para aprender. Dos, microcorregir los gestos y conceptos hasta que la persona lo haga bien. La primera es divertida, la segunda no tanto, pero sin ella no se produce ningún aprendizaje. La brecha entre estas dos fases se crea involucrando a los alumnos en problemas que les resulten molestos, problemas en los que trabajarán hasta que los dominen y adquieran una comprensión más profunda y habilidades prácticas a través de la práctica.

Pero para que el profesor enseñe, el alumno tiene que aprender, lo que significa reconocer y admitir los errores. Los patrones mentales no se cambian por reconocer que algo ha funcionado bien. Las buenas noticias son agradables e intuitivas y simplemente sirven para reforzar las conexiones mentales existentes. El aprendizaje se produce cuando algo no ha funcionado como estaba previsto y hay que hacer nuevas correcciones.

Como todos los maestros experimentados, los sensei te señalarán problemas que no ves como tales, donde saben que encontrarás la clave de las preguntas que buscas, aunque no lo esperes. Dicen: mira ahí, ve el error que has cometido, entonces lo entenderás. Esto nunca es agradable. Nos pone en un aprieto, normalmente delante de los compañeros. Desencadena respuestas instintivas de lucha, huida o congelación. Si no estamos preparados para ello, la ira y la vergüenza nublarán nuestro pensamiento hasta el punto de que no aprenderemos nada porque nuestra mente estará completamente cerrada.

NO ES NATURAL: LA VERGÜENZA, LA CULPA Y EL RIDÍCULO

Nuestras mentes odian los errores. Nuestros cerebros están programados para la autojustificación. La disonancia cognitiva, la tendencia a ignorar las pruebas en favor de las creencias previas, es una de las leyes de la psicología social más probadas empíricamente, con más de 3.000 experimentos que lo demuestran. Nos justificamos infinitamente a nosotros mismos las creencias tontas, las malas decisiones y los actos perjudiciales, y reaccionamos emocionalmente cuando nos enfrentamos a la brutal verdad de ello.

Reconocer que hemos hecho algo que pudo parecer correcto en su momento pero que resultó ser totalmente erróneo es el primer paso para aprender, resolver y sanar las relaciones. En el lenguaje de Lean, el primer libro de Taiichi Ohno sobre la gestión en el lugar de trabajo comienza con la necesidad de reconocer los errores propios. El capítulo uno se titula “Los hombres sabios enmiendan sus errores” y comienza con el dicho “incluso un ladrón tiene razón tres de cada diez veces”. Ohno concluye que, si un ladrón acierta tres de cada diez veces, cabe esperar que una persona normal acierte cinco veces, lo que significa que se equivoca cinco veces. Su segundo capítulo se titula “Si te equivocas, admítelo”.

La dificultad es que admitir un error ataca gravemente nuestro sentido del yo. En primer lugar, nuestra necesidad de coherencia interna, nuestra creencia de superioridad (estar convencidos de que razonamos mejor que los demás) puede impedirnos reconocer un error por lo que es. Luego entra en juego nuestra imagen de sí mismo. Si reconocemos un error, ¿no pareceremos estúpidos, débiles o tontos ante los demás? Por último, existe un sano sentido de la autopreservación: si reconocemos haber cometido un error, ¿no seremos culpados y castigados por ello?

Personalmente, por el ego, y socialmente, por el miedo a las represalias, hay mucho en juego. No es de extrañar que las emociones defensivas intervengan, y con fuerza. Las emociones surgen en nosotros de dos maneras: el tipo y la potencia, la calidad y la cantidad si se quiere. En primer lugar, está la emoción dominante que puedes sentir, por ejemplo, vergüenza, miedo o ira. Luego está el nivel de la emoción, que va de lo leve a lo abrumador, de la inquietud al terror ciego, y así sucesivamente. Además, las emociones suelen ser mixtas, lo que hace que sean difíciles de manejar. Cuando el sensei nos señala algo que hemos hecho mal, solemos experimentar vergüenza y molestia, pero también curiosidad y emoción. Las visitas del sensei son inquietantes, y odiamos estar bajo los reflectores, pero también son todo un circo, y son emocionantes, divertidas, y nos encanta estar allí. Se desencadenan muchas emociones a la vez

LA AGILIDAD EMOCIONAL ES UNA HABILIDAD APRENDIDA

Esta mezcla emocional será única para la persona y el contexto. Aun así, algunas personas tienen mayor agilidad emocional que otras. La agilidad emocional es esencialmente lo contrario de la rigidez emocional. Cuando se nos desafía, tendemos a engancharnos a una idea o a una emoción (o a la negación). “Estoy muy enfadado ahora mismo”, significa que no me pidas que sea razonable y escuche; “esto no era lo que pretendíamos hacer”, significa que no me pidas que siga pensando en ello; “no veo de qué va esto”, significa que no me pidas que considere nada de esto. La cuestión es que con un estímulo lo suficientemente fuerte, cualquiera se engancha. Aprieta el botón caliente, y obtendrás la reacción. Y es perfectamente normal.

 Pero al engancharnos a veces nos quedamos atascados, lo que significa que no podemos pasar de la idea, la emoción o la negación. Esto se convierte en algo muy complicado porque no sólo bloquea el pensamiento racional y el aprendizaje, sino que también crea desavenencias políticas. Una vez que estamos atascados en una emoción, naturalmente nos autojustificamos y justificamos, buscando aliados que validen que tenemos razón al estar atascados (“Esto es intolerable, ¿no estás de acuerdo? Ayúdame a luchar contra esto”). Atascarse significa que no sólo nos negamos a nosotros mismos el aprendizaje, sino que también bloqueamos el aprendizaje para todos al maniobrar para sacar el tema completamente de la mesa, con el fin de justificar nuestro comportamiento emocional o pensamiento rígido.

La agilidad emocional significa aceptar que con el suficiente desencadenamiento te engancharás de alguna manera y luego practicar para no quedarte atascado. Hay muchos enfoques diferentes. En el mundo anglosajón, suele tratarse de reflexionar sobre nuestros valores fundamentales y darnos cuenta de que estamos enganchados a algo que realmente “no somos nosotros”. En Asia, se centra más en soltar y dejar pasar las emociones y las ideas después de respirar profundamente para calmarnos. En América Latina, puede implicar el sentimiento de estar todos juntos en esto y mantener el sentido del humor, etc. Las distintas culturas tienen diferentes maneras de ayudar a la gente a desatascarse, y cada persona es diferente y encontrará su propio camino hacia la agilidad emocional. El punto de partida es darse cuenta de la universalidad de estar enganchado y atascado cuando el reto es lo suficientemente grande, y enfrentarse a los errores es definitivamente un reto.

DE LO EMOCIONAL A LO RACIONAL: NO JUZGAR, VALIDAR, RAZONAR Y SER GENEROSO

¿Existe una forma de ayudar a alguien a superar el enganche y evitar que se quede atascado?

La hay, y te darás cuenta de que las personas que tienen una relación de larga duración con el sensei no reaccionan tan mal como las personas que los conocen por primera vez. Es bien sabido en la relación sensei-aprendiz que la sesión de después del trabajo es tan importante como el tiempo en el gemba. Es el momento en el que se desempacan las ideas, se examinan las creencias, se considera el aprendizaje y se establece la relación.

Los sensei experimentados saben que su papel es ayudar a pasar de estar atascado a ser racional. Además, saben que necesitan buenas relaciones para poder enseñar. En otras palabras, necesitan establecer confianza. ¿Cómo pueden hacerlo cuando una parte fundamental de su trabajo es señalar los errores? Sin duda, es difícil confiar en alguien que puede dejarte en ridículo en cualquier momento. Los sensei experimentados suelen darse cuenta de ello y tienen antídotos conocidos, como no juzgar, validar, razonar y estar dispuestos a ayudar:

No juzgar: cuando se le pone en un aprieto, la persona se siente juzgada, tanto por ella misma como por los demás. La imagen que tiene de sí misma se ve atacada, lo que desencadena emociones defensivas. Los Sensei lo entienden, por lo que intentan no juzgar a las personas y centrarse en la situación. Señalan, explican, intentan evitar el juicio directo (ya hay suficiente autojuicio).

Validación: el sensei también te validará siendo comprensivo con lo que hiciste en el contexto. Comprender no significa estar de acuerdo. Significa decir, en estas condiciones, entiendo por qué hiciste eso. Tiene sentido. Tal vez no funcione porque hay otros factores que considerar, diferentes teorías que prever, o las circunstancias cambian, pero no eres un idiota por haberlo intentado. Menos mal que estabas allí en ese momento y te hiciste cargo de esto, y ahora vamos a considerar las prioridades y las opciones.

Razonamiento: las conversaciones sobre el terreno son como caminar por dos lados de un río. Un lado es territorio razonable, normalmente donde se discuten las prioridades y las opciones. El otro lado del río es el territorio de la inseguridad, donde la gente discute o muestra sus inseguridades de múltiples maneras. Mantenerse sin juzgar y validar a las personas es la forma en que los profesores experimentados intentan devolver la conversación al territorio racional y mantenerla ahí todo el tiempo que puedan.

Accesibles y dispuestos a ayudar: a medida que desarrollas una relación con un sensei, a menudo descubres que no son en absoluto los personajes prohibitivos que pensabas al principio. Suelen estar disponibles en cualquier momento que se les solicite y están dispuestos a ayudar tanto con consejos como con apoyo político. Suelen tener poco poder formal, pero mucha influencia, y no tienen reparo en utilizarla para ayudar a sus alumnos a avanzar. La confianza surge de las muchas batallas que libramos juntos, mientras nos ayudamos mutuamente.

DESCONGELAR – CAMBIAR – VOLVER A CONGELAR

El modelo de cambio más sólido que tenemos sigue siendo el de descongelación-cambio-congelación de Kurt Lewin. En la década de 1940, Lewin imaginó el cambio de forma de un bloque de hielo fundiéndolo primero, moldeándolo después de forma diferente y volviéndolo a congelar en su nueva forma. A lo largo de décadas, se han buscado y probado muchos enfoques para descongelar, que consisten esencialmente en hacer que los demás comprendan la necesidad del cambio, reflexionen sobre el impacto para ellos y se suban al carro, luego cambiar, acotar el antes/después concreto del cambio y dejar que la gente exprese sus reservas y dificultades hasta que lo prueben y experimenten por sí mismos, y finalmente recongelar, lo que significa que la gente adopta la nueva forma de hacer las cosas como la nueva normalidad. La recongelación comienza cuando alguien que ha experimentado el cambio empieza a venderlo a otra persona que no lo ha hecho.

La imagen física es engañosa. El cambio no es sólo racional; también es emocional. La descongelación consiste tanto en manejar las reacciones defensivas como en explicar la necesidad del cambio. Cambiar implica mantener la motivación mientras la gente experimenta reveses y retrocesos en sus intentos. La recongelación requiere que las personas se comprometan con la nueva forma de pensar y trabajar y la integren en su imagen de sí mismas: necesita una sensación de logro y reconocimiento por parte de los demás, más emociones.

Kaizen significa literalmente cambio a mejor. Trabajar para establecer un espíritu kaizen nace del optimismo de buscar “lo mejor”, pero también tenemos que darnos cuenta de que el cambio desencadena emociones negativas y reacciones defensivas, es algo normal. Una mejor comprensión de las emociones implicadas en el proceso kaizen puede ayudarnos a acelerar el kaizen en toda la empresa. Podemos centrarnos tanto en ayudar a las personas a trabajar en su propia agilidad emocional como en reconocer qué puede ayudarles cuando se atascan.

No hay una receta mágica para manejar las emociones y queremos terminar este artículo destacando el poder de ser consciente de las emociones para asegurar una transformación Lean exitosa.

Para llevar a cabo un cambio, ya sea pequeño (kaizen) o radical (kaikaku), se necesita un estado de ánimo en el que las conversaciones puedan fluir, facilitado por líderes que no juzguen, validen, razonen, sean accesibles y estén dispuestos a ayudar. Esto garantizará un estado de paz, confianza y ambición, en el que los equipos puedan cultivar su talento. Si no reconocemos el lado emocional de una transformación Lean, nos resultará difícil aprovechar todo el potencial de nuestro talento.

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