30 años desde que fue publicado el libro "La máquina que cambió el mundo" - Parte 2 - Lean Institute Colombia

ENTREVISTA – Hace 30 años, un libro introdujo el pensamiento Lean en el mundo, inició un movimiento global y transformó los negocios para siempre. Nuestro editor entrevistó a uno de los autores.


Entrevistado: Jim Womack, Fundador y Asesor Principal, Lean Enterprise Institute


Entrevistador: Roberto Priolo, Director General de Planet Lean

Roberto Priolo: La Máquina que cambió el mundo es considerada un clásico. ¿Pero cómo fue recibida cuando salió por primera vez?

Jim Womack: En ese momento – era el otoño de 1990 – no hubo una rápida respuesta del canal de publicación. Debido a que la capacidad de las editoriales para predecir la demanda era tan pobre, enviaron una enorme cantidad de copias de libros que esperaban vender a los distribuidores y, hasta que esa primera impresión se agotó, no teníamos ni idea de lo bien que iba un libro. Así que hubo un largo silencio después de que saliera, agravado por el hecho de que la primera guerra de Irak ocurría al mismo tiempo.

Algo que probablemente nos ayudó fue que la economía de EE.UU. estaba entrando en recesión y General Motors estaba al borde de la bancarrota. En “La máquina que cambió el mundo” argumentamos que las compañías de producción en masa estaban siendo atacadas por los productores Lean y para la primavera/verano de 1991, era bastante evidente que habíamos dicho algo que resonaba con la gente en los EE.UU. y Europa. Al final, nunca supimos cuántas copias se vendieron, pero nos dimos cuenta de que nuestro editor empezó a vender los derechos del libro para su traducción a muchos idiomas, lo que era claramente una buena señal. Mi métrica personal para nuestro éxito fue notar cuánta gente me reconoció en el aeropuerto de Detroit, que pasó de cero en septiembre de 1990 a muchos en la primavera de 1991.

La respuesta académica fue tibia al principio. Nuestra investigación no fue la típica práctica académica: en lugar de enviar encuestas y cuestionarios, fuimos la gemba para observar el trabajo real. Y en lugar de presentar una gran teoría desde el principio trabajamos hacia atrás a partir de lo que observamos. Tampoco publicamos a través de la prensa académica, así que tal vez el mundo académico vio a “La máquina de cambió el mundo” como un intento consciente de “saltar la valla”.


RP: Al comenzar a investigar el sistema de las compañías automotrices japonesas en comparación con las occidentales, ¿sabía usted que se encontraría con algo tan revolucionario para el mundo de los negocios?

JW: Entre 1979 y 1984, habíamos trabajado en un proyecto que llevó al libro “El Futuro del Automóvil”, que en trazos amplios describía mucho de lo que hay en Máquina. El problema era que no teníamos ningún dato de rendimiento creíble ni una forma de vincular el rendimiento con los métodos. Por lo tanto, sabíamos que los japoneses (en particular, Toyota) eran mucho mejores desde el principio, sólo que no podíamos explicar por qué de una manera que fuera ampliamente aceptada.

La teoría que prevalecía en América y Europa cuando empezamos era que no había igualdad de condiciones. Los japoneses hacían trampas pagando a sus proveedores de segundo y tercer nivel cacahuetes para que hicieran el grueso del trabajo, debilitaban artificialmente su moneda y el gobierno y la industria (“Japón Inc.”) trabajaban juntos para dirigirse a segmentos de mercado extranjeros para su captura. Esta idea estaba tan extendida que cuando el comerciante libre Ronald Reagan llegó a la presidencia en enero de 1981, lo primero que hizo fue limitar la capacidad de los japoneses para exportar automóviles a los Estados Unidos (una medida que pronto se repetiría en el Canadá y Europa).

Sin embargo, para entonces ya habíamos visto lo suficiente para estar seguros de que había algo dramáticamente diferente en la forma en que Toyota y otras empresas japonesas trabajaban en lo que respecta al desarrollo de productos, la producción, la gestión de proveedores y la gestión general. Simplemente no teníamos las pruebas para hacer el caso que queríamos hacer. Por lo tanto, comenzamos nuestra investigación en el Programa Internacional de Vehículos de Motor en 1985 para aclarar las diferencias de rendimiento y rastrearlas hasta la práctica.

Lo que nos puso en una liga diferente de todos los demás fue que estábamos convencidos desde el principio de que era un problema de sistema, no sólo un problema a nivel de planta. Dan Roos, Dan Jones y yo no éramos gerentes tradicionales y por lo tanto teníamos la flexibilidad mental para ver las interacciones que se producían entre los departamentos de Toyota y concluir que la clave de su rendimiento superior no era sólo un conjunto específico de prácticas en la planta, sino una filosofía de toda la empresa y nuevos métodos en cada elemento del negocio. Esa fue la verdadera contribución de Machine.


RP: ¿Qué hay de la capacidad – o voluntad – de la comunidad para continuar con el legado del libro y difundir el pensamiento Lean?

JW: En Cultura Corporativa, Edgar Schein argumentó que hay tres elementos en la cultura organizacional: artefactos (o herramientas), valores expresados y supuestos básicos (o creencias). Es bastante fácil copiar las herramientas y escribir los principios detrás de esas herramientas, pero cuando se trata de un sistema de creencias las cosas se complican.

Vimos esto después de que saliera Máquina. La gente se apresuró a encontrar herramientas que pudieran ayudarles (como las descritas por Richard Schonberger en Técnicas de Manufactura Japonesa), a menudo apoyadas por consultores. Y las declaraciones de misión de las compañías ya estaban llenas de principios.

Las organizaciones se propusieron entonces aplicar las herramientas Lean usando programas corporativos que establecían sus principios rectores y que eran dirigidos por equipos de mejora continua. Este enfoque resultó ser bastante ineficaz. No sacudió el sistema de creencias de la mayoría de las compañías occidentales, cuyo enfoque estaba casi invariablemente en la utilización de activos y el tiempo de actividad y el control de arriba hacia abajo – ambos en clara contradicción con el pensamiento Lean.

Recuerdo haber visitado una planta de Cadillac a finales de los 70. El gerente de la planta estaba muy orgulloso del rendimiento de la fábrica, que fue capturado en su métrica más importante: el tiempo de actividad. No parecía importarle mucho el gran número de vehículos defectuosos que había al final de la línea de montaje. Cuando le señalé que su planta de montaje estaba ocupada cometiendo errores que debían ser corregidos por el edificio cercano de la organización de ventas, simplemente notó que el número de defectos no era su medida. Mientras que para los pensadores Lean esta contradicción era obvia, no lo era (a menudo todavía no lo es) en el sistema de creencias de muchas personas. Es por eso que transferir ideas que parecen muy simples es realmente muy difícil!


RP: Volviendo al libro, ¿hubo alguna parte que le resultó más difícil escribir? ¿Había cosas que observabas que al principio te resultaban más difíciles de analizar y entender?

JW: Una parte que fue realmente difícil de escribir el capítulo sobre el trato con los clientes. Nos dimos cuenta muy pronto de que había enfoques muy diferentes en Toyota y en los fabricantes de coches occidentales, pero el problema era que no había datos que pudiéramos mirar.

Vimos los esfuerzos de Toyota a través de su organización de ventas para nivelar la demanda – en lugar de crear un aumento al final del trimestre – y su forma de utilizar el proceso de venta para aprender algo sobre su cliente tan marcadamente diferente de las empresas occidentales. Era impresionante cómo esperaban tener clientes de por vida y periódicamente se sentaban con ellos para entender sus necesidades. También nos llamó la atención cómo Toyota forjó asociaciones de por vida con las grandes organizaciones de comerciantes con las que entraron en empresas conjuntas. Nos pareció que este capítulo era muy, muy importante, pero no teníamos ningún dato sobre el rendimiento en el comercio de coches.

Llegamos a principios de 1990 sin nada y nuestra fecha límite se acercaba, y recuerdo que Dan hizo un viaje de última hora a Japón para obtener la información que necesitábamos para ese capítulo. (Más tarde convirtió lo que aprendió en un notable programa sobre la distribución internacional de automóviles y sentó las bases para el igualmente notable trabajo de Dave Brunt y John Kiff en el Lean Enterprise Academy para crear concesionarios Lean).

La otra cosa sobre la que no podíamos escribir era sobre cómo funciona la gestión en Toyota, que más tarde demostró ser fundamental para el desarrollo de una empresa Lean.

Simplemente no sabíamos nada al respecto. Ir a ver los trasplantes tampoco nos dijo mucho, porque la retroalimentación que los gerentes occidentales obtenían de sus “sombras” japonesas nunca fue escrita o al menos nunca estuvo disponible para el público. Así que no sabíamos cómo escribir sobre ello y, para ser justos, no entendíamos la importancia de escribir sobre ello. Nos hubiéramos ahorrado muchos problemas si hubiéramos entrado antes en más detalles sobre la gestión Lean como la alternativa a la gestión moderna (GM) y la gestión tradicional (Henry Ford)!


RP: Lean trajo una revolución a la industria automotriz y, más tarde, a muchos otros sectores pero con diferentes grados de éxito. ¿Qué opina sobre cómo se extendió a los diferentes tipos de actividades?

JW: La máquina no habla de otras industrias, pero insinuamos que los principios descritos funcionarían en cualquier lugar. Por lo tanto, no es sorprendente que, cuando la recesión de 1991 golpeó, mucha gente en muchas industrias tomó el libro para inspirarse en cómo hacer mejor las cosas.

En ese momento, Dan y yo decidimos que en lugar de hacer una secuela de Machine, saldríamos y crearíamos sociedades misioneras con el propósito explícito de transferir estas ideas a toda actividad de creación de valor. Esto probablemente contribuyó a la difusión del libro “Lean Thinking” a otros sectores. Sin embargo, a medida que estas ideas fueron transplantadas, se adoptaron con diferentes niveles de precisión y por lo general sólo de forma limitada en la producción, lo que condujo a resultados diferentes.

La construcción es un ejemplo interesante, porque fueron realmente la primera industria en salir de la puerta. El mayor problema era que la mayoría del trabajo era realizado por subcontratistas independientes que también trabajaban para todos los competidores del contratista general. Esto dificultaba la programación, ya que los subcontratistas se desviaban a otros lugares, los materiales no llegaban a tiempo y los clientes cambiaban de opinión sobre lo que realmente se quería. Así que, los pensadores de lean pensaron en el Last Planer para tratar de dar visibilidad cada mañana a lo que se suponía que iba a suceder ese día en cada sitio de trabajo. (Esto era un curioso contraste con las reuniones de gestión diaria que pronto surgieron en la fabricación para revisar lo que había salido mal el día anterior y evitar que volviera a suceder). Last Planner fue un brillante esfuerzo para amortiguar el caos al tener a todos los submarinistas cara a cara con el contratista general y comprometerse con un trabajo para ese día. Pero el caos continuo en la construcción en general ha hecho difícil que otros métodos y creencias se arraiguen.

También está la atención sanitaria, donde el altísimo costo de funcionamiento de los hospitales ha hecho que el enfoque en la utilización de los activos (que requiere cantidades masivas de colas) sea un tremendo obstáculo para las transformaciones Lean. También existe un pensamiento administrativo tradicional muy difundido, en el que los médicos de alto nivel a menudo luchan por pensar en forma colaborativa (con muchos casos de “haz lo que digo” en lugar de “analicemos esto juntos”). Ha habido un enorme número de experimentos Lean en el cuidado de la salud. Muchos de ellos han sido enormemente exitosos cuando ponen la calidad de la atención y la experiencia del personal en el centro del trabajo de mejora. Pero han demostrado ser difíciles de sostener sin ver la atención médica como una empresa completamente Lean con creencias fundamentales alineadas con los principios establecidos y las herramientas esbeltas.

Estos son sólo dos ejemplos y la traducción de las ideas Lean de la fabricación no fue fácil en ninguno de los casos. En ambos casos, hemos visto que la construcción del sistema de administración y las creencias que pueden apoyar las herramientas y principios Lean no es un problema trivial.

No he mencionado lo de Lean en el gobierno, la logística, los servicios de muchos tipos, etc., pero la historia es la misma: tomar un conjunto de ideas de una industria y transferirlas a otra nunca es una tarea fácil. Siempre requiere adaptación y experimentación. Y la mayoría de los experimentos – en organizaciones cuyos principios respaldan la toma de riesgos pero en las que todo el mundo cree realmente que los experimentos nunca deben fracasar – no funcionan muy bien la primera vez. Por lo tanto, el progreso es más lento de lo que podría ser.


RP: ¿Qué hay de la industria digital? ¿En qué punto se encuentra en términos de la adopción Lean?

JW: Ha habido mucha reticencia en la industria del software a adoptar el lenguaje Lean – aunque métodos como Scrum y Agile son conceptualmente Lean. Parte de la reticencia proviene del hecho de que la industria del software se ve a sí misma como la industria más sofisticada y moderna que existe, muy lejos de la vieja escuela, de la contaminación de los automóviles y de las fábricas. Y parte del problema es que la comunidad Lean no ha tratado de comprometerse con la comunidad de software/digital. Ha estado ocupada en otros lugares. Y eso está bien. Mi interés es hacer del mundo un lugar mejor, no hacer del “Pensamiento Lean” una marca más fuerte, y creo que la difusión de las ideas Lean a través de la economía digital está avanzando más ampliamente y con más éxito de lo que la mayoría de los observadores imaginan.

Al mismo tiempo, está claro que lo digital ha interrumpido completamente muchas industrias tradicionales, incluyendo la automotriz. Los coches son ahora principalmente depositarios de cantidades masivas de código, por lo que los fabricantes de coches heredados tienen que dar un salto. Y el mundo busca cada vez más la movilidad como un servicio en lugar de los coches como un objeto, lo que requiere otro salto.

Tesla (que no por casualidad tiene su sede en Silicon Valley) ciertamente ha estado desafiando los supuestos tradicionales de la industria automovilística al hacer hincapié en la conectividad, la energía con bajas emisiones de carbono, la autonomía y el reparto de activos en lugar de la eficiencia de la fabricación y los bajos niveles de defectos entregados. (Así como Tesla pasó a Toyota como la compañía de automóviles con el mayor valor de participación, también terminó en último lugar en la encuesta de calidad de J.D. Power que utilizamos ampliamente en Machine para mostrar la superioridad de Toyota en comparación con los competidores americanos y europeos).

Toyota es muy consciente de que el mundo ha cambiado y está trabajando duro para averiguar cómo aplicar su pensamiento a la nueva movilidad en lugar de la antigua automoción. Esto implica una ingeniería concurrente en actividades tan dispares como la escritura de códigos (utilizando los principios de TPS para las enormes series de programas informáticos necesarios para la autonomía) y en la fuerza motriz alternativa para los vehículos (híbridos, totalmente eléctricos, de pila de combustible). Todos nosotros en la Comunidad Lean necesitamos prestar atención y participar en nuestros propios experimentos como podamos.


RP: ¿Cuál es el papel que el Pensamiento Lean tiene que jugar en un mundo tan complejo?

JW: ¿Es cierto que el mundo de hoy es más complejo que antes? Siempre soy escéptico sobre las afirmaciones de que vivimos en tiempos excepcionales. Pero el mundo es ciertamente complejo y lo que hace que Lean sea tan poderoso es su capacidad de proporcionar claridad sobre el flujo de valor a través de la complejidad y de estabilizar el flujo en preparación para mejorarlo. Ese es el objetivo de mucho de lo que hacemos. De hecho, es el trabajo de la mayoría de los gerentes estabilizar el flujo de valor, incluso en presencia de unos pocos gerentes que aman el caos (desde Henry Ford hasta Elon Musk) y pueden pivotar rápidamente en tiempos de incertidumbre.

Puede haber situaciones en las que sea tentador tener a un gerente amante del caos al estilo de un dictador que venga para un cambio revolucionario. Pero creo que a largo plazo las empresas que pueden crear estabilidad a partir del caos van a estar mejor. La mayoría del mundo, la mayor parte del tiempo es bastante estable o podría serlo si la gente se ocupara de estabilizarla. Eso es lo que el Lean Thinking puede ayudarnos a hacer: construir una plataforma de estabilidad (que implique la gestión diaria y el análisis A3) que nos haga realmente flexibles y listos para adaptarnos al cambio (a través de la planificación hoshin) cuando sea necesario.

Lean se percibe a menudo como una idea lenta, especialmente en un mundo en el que todo el mundo quiere soluciones rápidas y curas milagrosas – más recientemente, las vacunas. Pero, ¿realmente somos tan lentos y llanos? No creo que lo seamos, y creo que más gente lo apreciará pronto. En este momento, el mundo podría parecer más interesado en compañías como Tesla que en compañías como Toyota (y es importante que nos mantengamos humildes y entendamos por qué). Pero debemos mantenernos fieles a nuestras creencias: que el cambio sostenible no se produce de forma instantánea y ni sólo mediante acciones heroicas individuales, sino mediante esfuerzos colectivos para contrarrestar los problemas de forma continuada.

Fuente Planet Lean

Adquiere aquí estos libros:

Adquiere este libro

Abrir chat