30 años desde que fue publicado el libro “La máquina que cambió el mundo” – Parte 1
ENTREVISTA – En el otoño de 1990, se publicó un libro que iniciaría una revolución en los negocios. Esta semana nos ponemos al día con los autores para entender dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos. En primer lugar, Daniel Jones.
Entrevistado: Daniel T Jones, cofundador del Movimiento Lean
Entrevistador: Roberto Priolo, Director General de Planet Lean
Roberto Priolo: La gente tiende a pensar que La Máquina que Cambió el Mundo es un libro sólo sobre la fabricación, cuando en realidad lo que hiciste en él fue describir todo un sistema. En retrospectiva, ¿hay algo que se haya perdido, que no haya visto? ¿Y qué fue lo que acertaste?
Dan Jones: La robustez de nuestro análisis y de la metodología, particularmente en el lado de la producción, fueron absolutamente sólidos. Nadie ha sido capaz de desafiarnos con éxito en eso. El libro cambió la forma en que la gente entendía la competitividad en la industria automotriz. Nuestras predicciones sobre la caída de British Leyland y, más importante aún, la caída en bancarrota o casi bancarrota de General Motors, Ford y Chrysler también fueron acertadas. Por lo tanto, diría que acertamos con los hechos y las predicciones.
Es cierto que describimos un sistema comercial completo -aunque hablamos de “Lean Manufacturing”, para contrastarlo con el conocido concepto de “producción en masa”-, pero la gente no se dio cuenta de eso porque, en ese momento, no podíamos decirles cómo lograr efectivamente esos resultados. Para ello, tuvimos que esperar hasta el libro “Lean Thinking”. Sin embargo, no hay duda de que la máquina tuvo un profundo efecto, llevando a la creación de un movimiento. Puedo ver por qué sigue siendo un clásico.
RP: Parte de ese sistema de negocios que describiste es el desarrollo de productos. Hoy en día, la LPPD ha ganado mucha atención, pero ha tomado mucho tiempo. ¿Por qué?
DJ: Es importante recordar que hasta 1991, alrededor de la época en que salió el libro, Toyota todavía estaba en modo de recuperación después de un comienzo desastroso en los Estados Unidos. Aunque la compañía tenía un ciclo de desarrollo más rápido, no vimos completamente que eso fue lo que permitió a Toyota cerrar la brecha de calidad en el rendimiento – e incluso obtener una ventaja competitiva. El significado total de Lean aplicado al desarrollo de productos no quedó claro hasta que Toyota comenzó a experimentar con el cambio de tecnología – y eso fue después de que apareciera Machine. Fue a través de la iteración más rápida de probar híbridos y eléctricos que su sistema de desarrollo de productos realmente llegó a ser propio. En retrospectiva, hemos comprendido que el verdadero significado de un ciclo de desarrollo de productos más rápido se refiere a la ampliación de la tecnología apropiada más rápido que los competidores.
Otra cosa importante a destacar es que en ese momento la comunidad de desarrollo de productos e ingeniería era diminuta comparada con la actual. No teníamos un mercado activo, ni teníamos acceso a la gente de la ex-Toyota que realmente podía ayudarnos a entender en detalle el desarrollo de productos Lean. Diría que el hecho de que el desarrollo de productos no recibiera mucha atención al principio fue una función de la historia.
RP: ¿Cuáles son los elementos del Pensamiento Lean que aún estamos luchando por ver realmente aceptados y entendidos en la comunidad?
DJ: Lean ha sido un viaje de descubrimiento. A lo largo de los años hemos descubierto significados y significados cada vez más profundos. He argumentado que a lo largo del tiempo ha habido seis cambios principales en nuestro pensamiento, en nuestro paradigma. Los llamo “revoluciones”:
La primera revolución surgió de la comprensión de que todo el trabajo es el resultado de un conjunto de actividades o sistema de actividades y que la cadena de valor sólo puede funcionar si cada paso se realiza bien la primera vez, a tiempo. En cierto sentido, esa fue la “revolución de la calidad”.
La segunda revolución es el entendimiento de que la logística del trabajo está impulsada por los clientes: la revolución del “justo a tiempo”.
La tercera revolución es la introducción de la idea de la mejora continua, la metodología que la sustenta – fue nuestra “revolución Kaizen” y tuvo que ver con el papel de la dirección de la línea, particularmente en la formación.
La cuarta revolución se refería al liderazgo y a la forma en que los dirigentes pueden crear una infraestructura que apoye el aprendizaje y el desarrollo de la capacidad en toda la organización.
La quinta revolución era en realidad pensar en el cliente, y ahí es donde entra el desarrollo del producto.
Y la sexta revolución habla de cómo se toman las decisiones y cómo se incorpora e implementa la estrategia, cómo los líderes aprenden a centrarse en las cosas correctas y a relacionar la estrategia de alto nivel con la ejecución detallada sobre el terreno o en equipos de ingeniería.
En cada una de esas etapas, tuvimos que aprender y descubrir cosas nuevas. No había ninguna teoría que pudiéramos mirar. Ha sido un gran viaje, durante el cual hemos cometido muchos errores y aprendido muchas cosas. Y no puedo evitar pensar que ese viaje no está completo todavía.
RP: En el libro “La máquina que cambió el mundo”, usted discutió lo que preveía como los principales obstáculos que impedían que la producción Lean se arraigara realmente. ¿Todavía está contento con eso?
DJ: Creo que estos obstáculos se han hecho más claros. Veo dos grandes que impidieron que el sistema Lean se convirtiera automáticamente en el próximo sistema de gestión.
El primero es que el modelo de negocio del accionista primero domina el mercado: es más fácil para los altos directivos hacer un esfuerzo de marketing, controlar el mercado y obtener beneficios de esa manera que lidiar con la dificultad de resolver cómo funcionan sus operaciones. La gestión tradicional siempre va a buscar lo más fácil, pero la solidez del modelo comercial americano, representado por GE, está ahora chirriando terriblemente. Habiendo creado muchos beneficios para muy pocas personas, es simplemente insostenible en el futuro. Ya no es adecuado para el propósito.
El segundo gran obstáculo fue la falsa promesa de la revolución digital, la idea de que lo digital reemplazaría la toma de decisiones humanas y aprovecharía la automatización para controlar mejor las actividades, y que esto llevaría a una mayor rentabilidad. En realidad, se ha demostrado que no es así: la tecnología nos ha permitido hacer cosas que antes no podíamos hacer, pero no ha ahorrado absolutamente nada de dinero en hacer mejor las cosas existentes. De hecho, ha añadido capas de costos y rigideces.
RP: La máquina era más que un simple libro. Creó un movimiento. ¿Qué piensas de cómo se extendió?
DJ: Ha sido un viaje extraordinario, y no me hubiera imaginado que hubiéramos creado un movimiento global. No hubiera creído que hubiéramos llegado, en particular, al mundo de los practicantes de la manera en que lo hicimos.
El Pensamiento Lean se ha extendido mucho, pero cuán profundo es todavía la pregunta clave. Mirando hacia atrás, creo que teníamos un dilema: como misioneros, tratábamos de vender estas ideas a una comunidad de negocios que sólo estaba interesada en el aspecto de la eficiencia. Querían saber cómo podían “añadir” Lean a lo que estaban haciendo para eliminar el desperdicio de su sistema.
Creo que logramos que la gente experimentara con esas ideas y viera su poder, pero en retrospectiva no creo que fuéramos lo suficientemente duros con los gerentes que no estaban dispuestos a comprometerse con una transformación Lean. Ahora nos damos cuenta de que las transformaciones que funcionan son aquellas en las que la alta gerencia reconoce que Lean es un modelo de negocios diferente y lidera exitosamente el cambio por sí mismo al dinamizar el “piso”. Por lo tanto, creo que deberíamos haber hecho lo que el sensei japonés que observamos estaba haciendo.
RP: Interesante. ¿Cuáles son los límites de la consultoría tradicional en su opinión?
DJ: Siempre hubo un debate sobre el camino del sensei versus el de la consultoría en el movimiento Lean. Yo siempre estuve del lado del sensei y me quedé con un montón de palos porque las empresas estaban realmente enamoradas de la consultoría tradicional. Ahí es donde se sentían más cómodos, porque pensaban que podían invitar a expertos de alto nivel para entrenar a la gente o diseñar un nuevo sistema de TI que resolvería mágicamente todos los problemas de la empresa.
Sin embargo, una de las lecciones más importantes que hemos aprendido en nuestro movimiento es que no se puede hacer que la gente “sea Lean”, que no se puede diseñar sistemas y obligar a la gente a trabajar en ellos. Las únicas cosas que aprendemos son las que aprendemos a hacer por nosotros mismos, por lo que la enseñanza, el coaching y el mentoring tienen tanta relevancia en nuestro mundo. Sin embargo, esas palabras son problemáticas porque tienen un bagaje mental asociado a la vieja definición de consultoría.
Enseñar eficazmente a ser Lean no significa entrenar, asesorar o capacitar. El sensei es alguien que ha estado ahí antes, que puede guiarte haciendo las preguntas correctas y animándote a pensar de forma diferente sobre los problemas.
Soy crítico con la consultoría tradicional, pero no con aquellos que consultan para ayudar a la gente a aprender a hacerlo ellos mismos. De hecho, una de las cosas que lamento es que no nos centramos lo suficiente en la creación de un proceso de desarrollo estructurado para entrenar a los sensei. Afortunadamente, creo que la gente está empezando a entender lo importante que es esto cada vez más: libros recientes como El Sensei Lean o Learning to Lead, Leading to Learn están cambiando la retórica, y no tengo ninguna duda de que nos ayudarán a desarrollar más sensei.
RP: ¿Qué elementos del liderazgo Lean como lo conocemos hoy en día pudo observar durante su investigación para Machine? ¿Y cómo evolucionó esa comprensión?
DJ: Algo que observamos desde el principio fue lo duro que era el sensei de Toyota con los gerentes (aunque parte de ello era teatral). Guiaban el aprendizaje de los líderes, mostrándoles cómo conectar la mejora detallada que estaban haciendo en el taller con los resultados del negocio y el desarrollo de las capacidades de las personas. Podríamos haber aprendido más de ellos.
Otra cosa que ha sido importante en nuestra comprensión del liderazgo fue observar cómo los líderes construyeron una red de apoyo al aprendizaje en toda la empresa, desplegando A3 Thinking por ejemplo.
Hoy en día, entendemos mucho más acerca de estos y otros elementos del liderazgo magro. Algunos de estos aprendizajes se cristalizaron en La Estrategia Lean, donde mis co-autores y yo hablamos del Marco 4F. Creo que eso es extremadamente importante para entender cómo se formula la estrategia, cómo se toman las decisiones, cómo se produce el diálogo en el proceso Hoshin para apoyar la aplicación de esas decisiones, y el estímulo y el enfoque de las propuestas desde abajo en la organización para cerrar las brechas identificadas.
RP: Una última pregunta. El mundo ha cambiado más allá de lo reconocible en los últimos tres decenios. ¿Por qué cree usted que el mensaje que trae la Máquina, y por lo tanto el Lean Thinking, sigue siendo tan relevante?
DJ: Acontecimientos recientes – como el movimiento Black Lives Matter y el derribo de la estatua de Colston en Bristol – han arrojado luz sobre el hecho de que el modelo de negocio anglosajón se construyó sobre la explotación de personas, mercados y materiales. (Más sobre esto en otro artículo pronto.)
Lean es una alternativa a esto. Es un modelo basado en el respeto a las personas, que hace un uso responsable de los recursos, uno que es realmente resistente. Eso me suena a que está muy en sintonía con nuestros tiempos. Creo que es posible reconfigurar o volver a describir el modelo de negocio “Lean” como una alternativa al capitalismo tradicional que resuena en la gente y que aborda los desafíos que enfrenta nuestra sociedad.
Estamos siendo testigos de un cambio en las placas tectónicas de la geopolítica, con el ascenso de China y el eclipse de los Estados Unidos. El cambio climático está claramente con nosotros y no podemos escapar de tener que lidiar con él. Y, por supuesto, está ahora la pandemia Covid-19, que está transformando la forma en que pensamos sobre la salud y nos relacionamos con los demás. Un modelo de negocio eficiente tiene respuestas para todos estos desafíos, respuestas que están arraigadas en el pensamiento científico, en un momento en que cada vez más personas, especialmente las que se han quedado atrás por la desigualdad que hemos ignorado durante tanto tiempo, están rechazando la ciencia en favor de las falsas promesas hechas por los populistas.
Creo que el legado duradero del Pensamiento Lean es la democratización de la experiencia de utilizar el método científico en nuestra vida diaria, algo que veo como un poderoso contrapeso a las emociones, las noticias falsas, la intolerancia.
Fuente Planet Lean
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