El veterano de Lean, Art Byrne, comparte una explicación básica de por qué y cómo el pensamiento y las prácticas Lean pueden mejorar el rendimiento de cualquier empresa u organización.

Desde que empecé mi camino en el mundo Lean, en enero de 1982, como director general de General Electric Company, he oído todas las excusas que utilizan las empresas para justificar por qué no practican Lean. Los directivos afirman que Lean no es aplicable porque no fabrican coches, o porque son una empresa de servicios o de productos a medida, o –una de mis favoritas- “Lo intentamos hace diez años y no funcionó”.

Noticia de última hora: Lean puede funcionar en todas las empresas. Y, sin embargo, la mayoría de los esfuerzos fracasan porque la gente teme un cambio que no entiende y para muchas personas no es fácil entender Lean, los directores generales que se enteran del potencial y de las enormes ganancias, rara vez persiguen una transformación Lean en serio. Rara vez se toman el tiempo necesario para entender de verdad cómo funciona Lean. Si intentan algo, se quedarán con la crema del pastel y tratarán Lean como nada más que un programa de reducción de costos.

Así que, por supuesto, las iniciativas Lean suelen “fracasar”: Este enfoque superficial, incremental y a corto plazo no capta ninguna de las promesas duraderas de Lean, que si se hace bien, genera una cultura superior, ganancias de cuota de mercado, menores costos, mejor calidad y enormes mejoras en el valor de la empresa.

Cómo funciona Lean

Empecemos por definir lo que hacen las empresas, independientemente del sector:

1. Reúnen a un grupo de personas,
2. para ejecutar un conjunto de procesos,
3. que proporcionan valor a un conjunto de clientes

Convertirse en una empresa ” Lean ” significa aprender a ofrecer más valor a sus clientes eliminando los desperdicios de sus procesos, lo que a su vez, se traduce en plazos de entrega más cortos, mejor calidad, costos más bajos y una respuesta más rápida a las necesidades de los clientes. Esto sólo se puede conseguir formando a todo el personal para que vea y elimine los desperdicios que encuentran en sus procesos de trabajo. De este modo, Lean es realmente “todo sobre las personas”. Estos principios universales se aplican a cualquier empresa.

Aplicación de los fundamentos Lean

Entonces, ¿cómo se aplican estos principios a su empresa? bien, examinemos esta cuestión a través de la lente de los fundamentos Lean de los que hablé a principios de este año, y que se aplican a cualquier empresa. En concreto, son los siguientes:

1. Trabajo para el takt time
2. Flujo de una sola pieza
3. Trabajo estándarizado
4. Sistema pull

Cuando combinamos una definición de empresa con los fundamentos Lean, es imposible pensar que cualquier empresa es “diferente” y no es candidata a la transformación Lean.

Cuando combinamos una definición de empresa con los fundamentos Lean, es imposible pensar que cualquier empresa sea “diferente” y no sea una candidata a la transformación Lean

Adaptación de los fundamentos de Lean

Esto no significa que el enfoque de los esfuerzos Lean sea el mismo en todas las empresas. Por ejemplo, en las grandes empresas de tipo “proceso” en las que el equipo es grande y de naturaleza discontinua, la idea de “vender uno, fabricar uno” no tiene mucho sentido. La idea de Lean en una empresa de este tipo consistiría en fabricar lotes cada vez más pequeños, lo que permitiría responder mejor al cliente sin necesidad de un exceso de inventario masivo.

En este caso, la atención se centraría en la reducción de la preparación, que sé por experiencia que es una gran oportunidad que Lean permite aprovechar. He participado personalmente en la reducción de la preparación de un tren de laminación de 14 horas a 6 minutos, de una máquina de moldeo por inyección de 750 toneladas de 5 horas a 5 minutos y de una punzonadora de 150 toneladas de 3 horas y 10 minutos a 1 minuto.

En el caso de las empresas de servicios, el objetivo puede ser el mapeo del flujo de valor y la creación de un flujo único. Por ejemplo, una vez ayudé a una compañía de seguros de vida a reducir el tiempo que tardaba en responder a una solicitud de seguro en un 63%, al tiempo que aumentaba el número de vidas que un suscriptor podía suscribir por semana en un 487%.

En los hospitales, he visto cómo una aplicación simple de los fundamentos Lean, da lugar a grandes mejoras en el rendimiento y la calidad en áreas como: la sala de urgencias, los procedimientos de cirugía a corazón abierto, las cauterizaciones cardíacas e incluso la lavandería.

Por ejemplo, una vez me pidieron que hiciera un evento kaizen para resolver el problema de lo que presentaban como “pacientes mentales en la sala de urgencias”. Mi primera reacción, por supuesto, fue: “¿Quieres hacer qué?”. Pero luego me di cuenta de que la sala de urgencias no era diferente de cualquier otro tipo de negocio, por lo que deberíamos ser capaces de aplicar los fundamentos Lean y resolver esto centrándonos en las personas y los procesos. Así que empezamos preguntando: “¿Cuál es el takt time?”. A continuación, investigamos el ritmo de entrada en urgencias de las personas con problemas de salud mental. Esto nos llevó a preguntarnos: “¿Cuál es el flujo?”. Y como no había ninguno, nos vimos obligados a crear un flujo, lo que nos empujó a desarrollar un trabajo estandarizado, ya que tampoco lo había. Una vez que establecimos estas prácticas, pudimos crear un sistema de arrastre para hacer avanzar a los pacientes por el proceso. Al final de la semana, habíamos pasado de un “¿quieres hacer qué?” a un excelente sistema de trabajo simplemente tratando las urgencias como cualquier empresa y aplicando los fundamentos Lean.

Usted puede aplicar estos mismos fundamentos de forma diferente según su situación. Los distribuidores que gestionan almacenes, por ejemplo, pueden centrarse en aplicar los principios Lean a la manera de recoger y enviar los pedidos. Como presidente de una empresa que fabricaba varios productos de archivo, les empujé a aplicar los fundamentos Lean para cambiar la forma de recoger los pedidos en uno de sus almacenes. Pasamos de la forma tradicional de hacer el picking por pedido a hacerlo por tamaño y tiempo. Como resultado, hemos:

1. Reducido el número de empleados en un 42%.
2. Liberamos 10.600 metros cuadrados de espacio, ahorrando 180.000 dólares al año en alquileres.
3. Aumentamos el número de recogidas por cada 3,05 metros de estantería en un 367%.
4. Redujimos los errores de envío en un 90%.

La aplicación constante de los fundamentos Lean dan frutos en todos los ámbitos. Por ejemplo, las empresas de fabricación con mucho trabajo de montaje que se centran en el flujo de una pieza y en el trabajo estandarizado pueden:

1. Reducir drásticamente los plazos de entrega (de semanas a días).
2. Liberar la mitad de su espacio en planta.
3. Generar ganancias de productividad anuales de dos dígitos.
4. Lograr una mejora de la calidad de hasta 10 veces.

Según mi experiencia, el fabricante llamado “a medida” puede ser el que más gane, a pesar de lo que la mayoría de ellos cree actualmente. De hecho, su forma de trabajar no difiere mucho de la de una empresa que fabrica productos estándar. La principal diferencia es que tienen plazos de entrega mucho más largos. Pero la aplicación de los fundamentos de Lean reducirá sus plazos de entrega de meses a días y proporcionará una enorme ventaja competitiva.

Aunque Lean se aplica a todo el mundo, la diferencia es que algunos están dispuestos a dar el salto a Lean y otros no. La convicción y la voluntad de embarcarse en este viaje no tienen nada que ver con el tipo de empresa que se dirige. Empezar sólo requiere valor y disciplina.

By: Planet Lean

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