Cómo la mentalidad y las prácticas Lean están frenando las interrupciones en el lugar de trabajo, minimizando los dolores físicos de los trabajadores y mejorando el flujo en Turner Construction.
Turner Construction Company es el mayor constructor general de Estados Unidos, con más de 10.000 empleados directos y un volumen de construcción anual de 15.000 millones de dólares. Turner tiene oficinas regionales en todo el país e internacionalmente.
Turner es una empresa internacional de servicios de construcción con sede en Norteamérica y es un constructor líder en diversos segmentos del mercado. La empresa se ha ganado el reconocimiento por emprender proyectos grandes y complejos (como la Biblioteca del Barrio Suroeste en Washington D.C.), fomentar la innovación, adoptar tecnologías emergentes y marcar la diferencia para sus clientes, empleados y comunidad.
Con una plantilla de 10.000 empleados, la empresa realiza 15.000 millones de dólares de construcción en 1.500 proyectos cada año. Turner ofrece a sus clientes la accesibilidad y el apoyo de una empresa local con la estabilidad y los recursos de una organización multinacional.
El Lean Enterprise Institute ha estado trabajando con Turner desde 2017 para ayudar a la firma a adoptar más profundamente las prácticas y mentalidad Lean dentro de la organización. Como parte de esta asociación de coaprendizaje, el año pasado el LEI ayudó a facilitar varios compromisos semanales de coaching en el lugar de trabajo que solo se interrumpieron mínimamente debido a la pandemia. En una de ellas, Bryant Sanders, entrenador Lean del LEI y veterano de Toyota, trabajó en una obra en Dallas, donde varios socios comerciales estaban instalando paneles exteriores en un edificio.
“El proceso no siguió lo que llamaríamos un flujo continuo”, recuerda Sanders. El contratista que fabricó los paneles los preparó para su instalación: taladró agujeros, fijó tiras de extrusión en los bordes y retiró una película protectora. A continuación, los trabajadores pasaron los paneles a otro equipo subido a un mástil [andamio motorizado] para fijar un canal en forma de Z al edificio e instalar los paneles. Entre tanto, debido a cómo se habían adjudicado los contratos de construcción, otro contratista se encargó del aislamiento.
“Eso añadía tiempo”, dice Sanders. “Colocaban el canal y bajaban el andamio; esperaban a que el otro socio comercial subiera, instalara el aislamiento y bajara; y luego volvían a subir a instalar los paneles”.
La comunicación entre los equipos también era incoherente, añade Sanders. Por ejemplo, el equipo de preparación no siempre preparaba lo que necesitaba el equipo de instalación. En general, la gente se preguntaba por qué tenían que dedicar tiempo a mejorar el proceso cuando ya estaban cumpliendo sus objetivos.
“De hecho, estaban cumpliendo su cuota diaria de la forma en que estaban haciendo el trabajo”, explica Bob Grimes, vicepresidente y director de Lean de Turner, y añade que los equipos de construcción a menudo no reconocen cómo las interrupciones no planificadas afectan a la productividad general hasta que se acerca la fecha límite. Pero entonces, la reacción tradicional del sector ante estos sucesos es añadir más personal y ampliar las horas de trabajo para cerrar la brecha.
Al final de la semana, los equipos habían mejorado la productividad en más de un 50%. En un día instalaron 21 paneles, lo que superó con creces todo lo que habían hecho en el pasado”.
Al final de la semana, después de que Sanders les guiara a través del análisis del trabajo, la experimentación, los cambios en el proceso y los ajustes, los equipos habían mejorado la productividad en más de un 50%. “En un día instalaron 21 paneles, lo que superaba con creces todo lo que habían hecho en el pasado. Y no se estaban rompiendo la espalda; simplemente estaban trabajando sin los problemas que habían tenido que afrontar antes”, dice Grimes.
Mejora del proceso de instalación de paneles exteriores de edificios
Sanders señala que los resultados que Turner consiguió en su primer proyecto representan las rápidas ganancias que las empresas de construcción experimentan cuando ven el trabajo con una mentalidad Lean, y ofrecen una visión de los enormes beneficios potenciales de coordinar el pensamiento y las prácticas Lean en toda la industria. Por ejemplo, explica, incluso si un socio comercial termina su trabajo antes de tiempo, el siguiente tiene una fecha de inicio programada. Por tanto, no pueden empezar antes porque están terminando otros trabajos, lo que crea un vacío de tiempo que las empresas no pueden aprovechar e interrumpe el flujo continuo.
Precaución: Se avecinan mejoras en la productividad
En Estados Unidos, el sector de la construcción lleva años lidiando con la escasez de personal cualificado y capaz. A diferencia de la industria manufacturera y de las tecnologías de la información, la construcción no puede subcontratarse a otros países con costos laborales más bajos y menos requisitos normativos.
Además, la productividad del sector de la construcción no ha mejorado mucho en las últimas décadas. En algunos casos, ha empeorado. Obstaculizar el progreso es la creencia generalizada de que hay poco que ganar al estandarizar o mejorar los procesos de trabajo en la construcción porque cada proyecto es diferente, con diferentes cronogramas, planes y expectativas.
Otro obstáculo para mejorar la productividad es el número de organizaciones diferentes que participan en cada proyecto de construcción. Pensemos en un proyecto de construcción:
El gran número de grupos que intervienen en cada proyecto de construcción dificulta la adopción del pensamiento y la práctica Lean en el sector. Turner es la empresa que más éxito ha tenido a la hora de coordinar las mejoras de los procesos de trabajo con sus socios comerciales.
Están el futuro ocupante, el propietario del edificio y quienquiera que sea el dueño del inmueble. Hay empresas de arquitectura e ingeniería. Luego está Turner, como contratista general, que es responsable de la gestión global del proyecto. Por último, están los innumerables socios comerciales (subcontratistas) que construyen el edificio y siguen su camino una vez que han terminado su parte del proyecto.
La colaboración de LEI con Turner es la que ha tenido mayor repercusión. En este nivel, en el que se crea un valor tangible, el trabajo tiene cierto grado de repetición y repetibilidad, dice Sanders. Pero el margen de mejora es estrecho y está ligado al calendario del proyecto. Así que hay que entrar, ver los requisitos del trabajo y aprovechar rápidamente las oportunidades.
“En la construcción, aunque el trabajo es repetible, sólo tienes una oportunidad. Por ejemplo, en este hospital de Dallas: Vimos que los pintores estaban trabajando en seis plantas. Una vez que un piso está terminado, está terminado. No podemos volver a estudiarlo”, explica. “Eso es muy diferente de una planta de automóviles en la que Toyota construye 1.000 coches al día. Hay una pista mucho más larga para mejorar la fabricación”.
Oportunidades ocultas en cada desafío
En la construcción está arraigada la creencia de que el trabajo es físicamente duro y agotador, y que eso es simplemente la naturaleza del trabajo. Es incluso un motivo de orgullo. Todo el mundo en la industria ha vivido con las demandas físicas extenuantes durante tanto tiempo que ni siquiera lo ven como un problema. El trabajo no ha sido diseñado necesariamente para ser duro. Pero tampoco se ha diseñado para que sea menos agotador.
El rediseño del trabajo eliminó un importante esfuerzo físico y redujo el tiempo del ciclo de instalación de ocho cables de: 239 minutos a 24 minutos.
En cualquier industria o negocio, cuando un mal diseño del trabajo hace que éste sea más duro de lo necesario, aumenta los costos y provoca retrasos en los plazos y repeticiones. Desde una perspectiva Lean, mejorar el trabajo -eliminar las dificultades que causan dolores de manos, de espalda y de piernas- demuestra un respeto por las personas, especialmente por los socios comerciales (contratistas) y el trabajo que realizan. Mostrar este respeto es un objetivo clave en Turner, donde el cuidado activo de cada trabajador en las obras es uno de los cinco elementos del camino hacia el éxito de la empresa.
No es de extrañar que hacer el trabajo menos difícil físicamente pueda repercutir en la productividad. En un ejemplo que LEI compartió anteriormente, los electricistas tenían dificultades para instalar los conductores en un panel eléctrico. El rediseño del trabajo eliminó el esfuerzo físico y redujo el tiempo de instalación de 110 a 4 minutos.
En la obra de Dallas, el equipo rediseñó igualmente la instalación de los cables. En este caso, el rediseño del trabajo eliminó un importante esfuerzo físico y redujo el tiempo del ciclo de instalación de ocho cables de 239 minutos a 24 minutos. “Nos ganamos el corazón de esos chicos cuando hicimos que ese trabajo fuera mucho menos difícil”, recuerda Sanders.
Las Tres Cs: Aprender a ver el dolor
Para eliminar los aspectos físicamente exigentes del trabajo, hay que ser capaz de identificarlos rápidamente. Como se ha señalado anteriormente, el margen de maniobra para realizar mejoras en la obra es corto; hay que evaluar el trabajo repetitivo y actuar con rapidez. Adaptando lo que aprendió en Toyota, Sanders comparte un marco de pensamiento crítico para ayudar a la gente a ver mejor el trabajo, que él llama el “ojo crítico”.
Para ayudar a desarrollar este ojo crítico, divide el trabajo en tres partes: contenido, características y categorías, como se muestra a continuación.
Consideremos como ejemplo los trabajos de paneles drywall. Una vez colocados e instalados los páneles, se encintan las juntas, se aplica el compuesto de yeso y se deja secar, y luego se lijan las paredes. La aplicación del compuesto para juntas es un trabajo cíclico; la recuperación del compuesto adicional cuando el trabajador se queda sin él es periódica. La eficiencia aumenta si el trabajo es lo más cíclico posible.
He aquí otro ejemplo. El trabajo de un electricista en un día determinado es terminar los cables dentro de un armario eléctrico. Al comienzo de la jornada, sabrá cuál es su tarea, pero no en qué armarios debe trabajar ni cuántas terminaciones debe realizar ese día. Con un plan de trabajo diario detallado, un electricista puede reunir todos los suministros necesarios para realizar el trabajo sin tener que detenerse en ningún momento para recuperar materiales adicionales, minimizando así el trabajo periódico.
La última categoría de trabajo es el trabajo anormal, es decir, todo lo que ocurre que no debería ocurrir. Una vez identificado el trabajo anormal, se pueden establecer normas y contramedidas para eliminarlo.
Sanders ofrece un ejemplo que vio en una obra de Turner en Denver. “Estaban sacudiendo la cubierta, fijando el fondo de lata a los travesaños antes de verter el hormigón para hacer los suelos”, recuerda. “Empezaron el trabajo pero pronto se dieron cuenta de que no tenían la herramienta que necesitaban para remachar los paneles en su sitio. Así que uno de los chicos tuvo que ir a buscarla mientras los otros dos se quedaban sentados cobrando pero sin poder hacer ningún trabajo”.
El apoyo del LEI, que se enmarca en el concepto de mejora basada en el gemba (GBI), está diseñado para ayudar a más personas de Turner Construction a ver el trabajo en términos de las tres C. Se trata de reducir las cargas físicas, hacer el trabajo más repetitivo y cíclico, reducir la cantidad de trabajo periódico y eliminar cualquier anomalía. En el ejemplo de la cubierta anterior, construyeron un carro de trabajo con una silueta de cada herramienta. Ahora, cuando el equipo se desplaza a la siguiente planta, puede ver fácilmente si tiene todo lo que necesita y es menos probable que se deje algo.
Las acciones humanas (movimientos) que intervienen en la elaboración de los productos pueden dividirse en tres categorías en función de su valor para el proceso.
Este planteamiento es diferente de un impulso único para eliminar los desperdicios. Identificar el trabajo físicamente exigente requiere centrarse en el estudio del trabajo con mayor detalle, a nivel de tarea y de trabajador individual. Sanders lo explica: Muchos líderes del cambio novatos observan el trabajo de la gente y buscan formas de mejorar el proceso. Si alguien se queda parado, reconocen el desperdicio de recursos y le dan otra tarea. Equipados con un menú de herramientas Lean, intentan poner en práctica cualquiera de ellas que les parezca útil. Después de dar a un equipo una lista de elementos de acción para mejorar, se frustran cuando aplican pocas o ninguna de las recomendaciones.
El otro punto débil de dar a la gente una lista de ideas de acciones de mejora es que deben dejar de hacer lo que están haciendo para ponerlas en práctica. En la construcción, y en la mayoría de los trabajos, todo el mundo es reconocido, recompensado y promocionado en función de la producción, de lo mucho que produce y de la rapidez con que lo hace. Cualquier sugerencia o trabajo adicional que perjudique la producción inmediata es lógicamente ignorado.
Por eso, además de centrarse en los puntos débiles reales, después de generar una lista de ideas de mejora, el enfoque GBI se encarga de los recursos necesarios para ponerlas en práctica inmediatamente. La rapidez es especialmente crítica en la construcción, donde la ventana de oportunidad para realizar mejoras y captar los beneficios es estrecha.
Impulsando el sector de la construcción
Para mejorar la aceptación y superar las objeciones en las obras de construcción, el LEI y Turner están coordinando las conversaciones entre los socios comerciales. Si los socios comerciales de San Antonio, que han experimentado directamente las ventajas del proceso GBI, hablan con sus colegas de Denver o Dallas, es más fácil superar las posibles dudas y objeciones.
Tampoco está de más que las ganancias económicas beneficien sobre todo a los socios comerciales. Al fin y al cabo, han licitado el trabajo y han ganado el contrato basándose en determinadas expectativas laborales. Por tanto, cualquier cambio que facilite el trabajo o reduzca las horas de trabajo va directamente a su cuenta de resultados.
En Turner, jugamos a largo plazo. Al establecer relaciones más profundas con nuestros socios comerciales, cosecharemos los beneficios a largo plazo, lo que nos permitirá ofrecer un mayor valor a nuestros clientes.
Otras ventajas más inmediatas para el contratista general son el aumento de la seguridad, la fiabilidad y el cumplimiento de los plazos. “En Turner, jugamos a largo plazo”, dice Grimes. “Al establecer relaciones más profundas con nuestros socios comerciales, cosecharemos los beneficios a largo plazo, lo que nos permitirá ofrecer un mayor valor a nuestros clientes”.
Un reto más desalentador a largo plazo es cómo incorporar el enfoque y la mentalidad Lean a los contratos desde el principio, para trabajar en las solicitudes de propuestas. Para ello, el personal del contratista general debe comprender los requisitos de trabajo de cada proyecto desde una perspectiva de flujo continuo. De esta forma, pueden incorporar la eficiencia potencial a los contratos (evitando situaciones como la instalación de paneles exteriores descrita anteriormente).
“Hay que llevar estos aprendizajes y descubrimientos a la parte delantera del proceso”, dice Sanders. “Turner lo está adoptando -llámese liderazgo kaizen o liderazgo Lean-, así es como la industria en su conjunto puede empezar a cambiar”.
Los directivos deben profundizar en su comprensión para poder establecer las expectativas adecuadas. Tienen que impulsar una visión que elimine el trabajo duro innecesario, por ejemplo. La ingeniería organiza el trabajo de la manera en que lo hace por razones lógicas e históricas. Los responsables de operaciones tienen que ampliar los factores que la ingeniería tiene en cuenta durante la fase de diseño, eliminando por adelantado la difícil terminación de los conductores en el cuadro eléctrico, por ejemplo. Más gente en la construcción tiene que ver el esfuerzo físico y los futuros dolores como puntos literalmente dolorosos que pueden y deben aliviarse.
Otro reto, añade Sanders, es la necesidad de moverse más rápido. Turner tiene más de 10.000 empleados. Para ampliar el número de personas expuestas a la metodología GBI, Turner está trabajando con su grupo interno de autoejecución que ejecuta parte del trabajo en diversos proyectos como el hormigón o la carpintería. De este modo, la empresa puede obtener directamente algunos de los beneficios financieros, lo que siempre llama la atención de la gente.
Turner se dedica a avanzar, entendiendo que el progreso se construye experimentando y captando el aprendizaje. Mientras el personal actual de Turner trabaja para aprender y poner en práctica estos conceptos, Turner tiene la vista puesta en el futuro, con la intención de involucrar y ayudar a las personas que acaban de llegar al sector a aprender a ver el trabajo de forma diferente.
La estructura Lean de Turner y la asociación de coaprendizaje del LEI
El compromiso del LEI con Turner Construction Company comenzó en 2017 cuando Jim Barrett, vicepresidente y director de innovación de Turner, se reunió con el entrenador del LEI Mark Reich y John Shook, un asesor senior del LEI, en Boston Barrett creía que el Lean se había aplicado demasiado estrechamente en la industria de la construcción, y que había un importante potencial sin explotar. Dijo que quería que Turner fuera líder en la expansión de su impacto.
En respuesta a ese tirón de liderazgo, Reich dirigió un proyecto piloto de resolución de problemas de A3 entre el equipo directivo de la empresa en su oficina de Nueva York. Nueva York es la mayor operación de la empresa en términos de ventas anuales. En lugar de empezar en el lugar de trabajo, donde LEI suele ponerse manos a la obra, la intención de Reich era aprovechar el compromiso de los líderes y cambiar su mentalidad. Cambiar su perspectiva les ayudaría a apreciar el potencial y, con el tiempo, a trasladar las nuevas ideas y prácticas a las obras.
El proyecto piloto abrió, efectivamente, los ojos de la gente. Los participantes pensaban que pasaban mucho tiempo en las obras y que entendían la mejor manera de resolver los problemas. El ejercicio demostró que, en su mayoría, se limitaban a apagar incendios y no veían realmente el trabajo. Nueva York comenzó a compartir sus conocimientos renovados con los demás líderes regionales.
Turner cuenta con un programa de mejora continua establecido con recursos dedicados. El vicepresidente senior Matt Papenfus es responsable de la región central de la empresa, con oficinas en Dallas, Houston, San Antonio, Austin, Denver y Kansas City. También es el líder principal que impulsa la adopción e implementación de prácticas lean en toda la empresa. Bob Grimes, vicepresidente y director de Lean, depende de Papenfus y coordina la actividad de los líderes regionales de Lean. Éstos, a su vez, apoyan a los responsables locales de Lean en cada oficina (más de 40 en Estados Unidos y Canadá), todos ellos muy versados en el Last Planner System™, un sistema de control de la producción desarrollado por el Lean Construction Institute.
Tras el proyecto piloto con el LEI, Reich se reunió con el director general y el equipo de liderazgo ejecutivo de Turner cada trimestre de 2019. Pasaron un día entero aprendiendo sobre el potencial sin explotar de Lean en la construcción en discusiones, recorriendo los sitios de trabajo de Herman Miller y Turner. Además de ampliar el pensamiento de los ejecutivos, el compromiso aclaró la necesidad del negocio de abrazar las metodologías lean más profundamente.
En aquel momento, Turner y todo el sector de la construcción se enfrentaban a una escasez de mano de obra. Al revisar las grabaciones de vídeo del trabajo en la obra durante los ejercicios trimestrales de Lean, los ejecutivos de la empresa empezaron a comprender cuánto podía mejorarse la productividad.
Los proyectos de mejora basados en gemba (GBI) que se describen en este artículo comenzaron en 2020, principalmente en obras de Texas y Colorado. Continuaron durante gran parte del año a pesar de la pandemia. Cada equipo participa en tres proyectos con una responsabilidad cada vez mayor en cada ciclo para identificar e implementar los cambios.
Además de implementar mejoras en los procesos de trabajo, Turner pretende alcanzar cuatro objetivos de aprendizaje a través de los proyectos GBI:
- Desarrollar un “ojo crítico” y otras capacidades Lean entre los socios comerciales y el personal de Turner.
- Profundizar en la apreciación de los líderes senior para la resolución de problemas prácticos.
- Ayudar a los ejecutivos a entender el caso de negocio y las posibles ganancias financieras.
- Crear capacidades para hacer el trabajo más seguro, más fácil y más eficiente.
Esta estrategia que Turner está llevando a cabo con el apoyo del LEI es un compromiso importante. El tiempo dirá qué impacto tienen estos esfuerzos en Turner y en el sector de la construcción en general.
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