Palabras: Doug Cooper, Vicepresidente y Gerente Regional Lean, Turner Construction Company – Nueva York, Estados Unidos

La gente que trabaja en la industria de la construcción logran hacer todo tipo de milagros, siempre y cuando tengan un plan bien pensado y comunicado para hacerlo. El Last Planer System, desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell, nos ha dado esa estructura tan necesaria para gestionar la producción de nuestros proyectos.

Es una herramienta para construir previsibilidad y fiabilidad en los programas de los proyectos. También proporciona una plataforma para la colaboración entre los diversos oficios que trabajan en un proyecto de construcción. Los equipos de la Compañía Constructora Turner lo han visto como una puerta de entrada al Lean, una forma de explicar los principios y técnicas de Lean.

Sin embargo nuestra visión del Last Planer ha evolucionado con el tiempo. Nos dimos cuenta de que no es un requisito de un sistema de gestión Lean, sino una herramienta y un sistema dentro de sí mismo para gestionar la programación, la producción y la variabilidad.

Last Planer nos permite recoger datos, medir la planificación y el rendimiento, controlar la información y gestionar la producción de nuestros proyectos. Hemos visto los beneficios del Sistema de primera mano. Produce grandes resultados.

Sin embargo, a medida que nos esforzamos por tornarnos más Lean, tenemos que disociarlo de la discusión más amplia sobre Lean. Por sí mismo, el Last Planer System no cambia la forma de pensar de la gente, que es un elemento crítico en cualquier transformación Lean.

DESARROLLANDO LÍDERES, MOSTRANDO RESPETO

En Turner, realmente queremos caminar por el sendero Lean. Hemos descubierto que una comprensión y aplicación cada vez más profundas de lo que es Lean transformará realmente nuestro negocio y beneficiará a nuestra gente, clientes, socios y proyectos.

Estamos aplicando el pensamiento Lean a nuestras actividades de resolución de problemas como una forma de profundizar nuestro compromiso en el punto de trabajo y con los miembros del equipo más cercanos al trabajo – los expertos en la materia. Estamos utilizando la metodología de resolución de problemas A3 para apoyar este compromiso.

El Lean Enterprise Institute (LEI) nos ha ayudado a lo largo del camino. El LEI nos ayudó primero a visualizar nuestro proceso de adquisición. Con su guía, armamos un tablero visual que mapea los diferentes pasos del proceso y los problemas que experimentamos a lo largo del camino. El resultado fue un aumento de la eficiencia del proceso, la alineación del equipo, el aumento de la colaboración interfuncional y la transparencia del proceso. Ahora tenemos equipos que utilizan y mejoran las herramientas que aprendieron. Lo mas importante es que los equipos están exhibiendo el pensamiento que está por detrás las herramientas.

Un ejemplo de esto es el de un nuevo miembro de nuestro equipo de Turner que identificó 1.255 arañazos y abolladuras en una sección del muro cortina. Los clasificó y salió al campo para observar y comprometerse con el subcontratista. Juntos, llegaron a una lista de cinco contramedidas, que condujeron a una reducción del 82% en el número de arañazos y abolladuras en la siguiente fase del trabajo.

Nuestro ingeniero de proyecto fue entrenado a través del pensamiento A3 por su director general – sin saber necesariamente lo que era un A3. Como resultado del proceso, se le facultó para resolver un problema específico y sin duda utilizará la metodología A3 para futuros problemas. Entrenar y orientar a las personas para que piensen de manera diferente sobre los problemas puede ser un desafío, pero vale la pena. La resolución de problemas simples, específicos y mensurables puede traducirse en enormes mejoras en toda una unidad de negocio, región y empresa.

A medida que nuestros líderes fueron expuestos a los nuevos aspectos del Lean, tomaron la iniciativa de visualizar su propio trabajo. El liderazgo de nuestra unidad de negocios, bajo la guía y el compromiso de nuestro Vicepresidente Senior, Charlie Murphy, dio el siguiente paso en nuestra jornada Lean y se embarcó en un programa de desarrollo de liderazgo enfocado en el uso del pensamiento Lean en la resolución de problemas.

Como parte del curso inicial, se pidió a 10 líderes – Gerentes Generales y Jefes de Departamento – que seleccionaran un problema específico del proyecto/departamento, visitaran la gemba para recolectar datos actuales del estado a través de la observación y el compromiso, y utilizaran la estructura y el pensamiento A3. A cada líder se le asignó su propio entrenador para guiarle a través del proceso y el aprendizaje asociado. El propósito era tanto introducirlos a la metodología A3 como desarrollar sus habilidades de entrenamiento. Una segunda cohorte de líderes está siendo entrenada por los participantes de la cohorte inicial de líderes.

El hecho de que nuestros líderes principales trabajen en problemas de primera línea genera un aprendizaje muy importante, siendo el más importante, tal vez, que el entrenamiento de las personas de primera línea se mejora a medida que tienen una profunda apreciación de su trabajo. Definitivamente vemos una correlación directa entre el desarrollo de líderes Lean y la capacidad de nuestra gente para tener éxito. De hecho, las personas que trabajan sobre el terreno abordan la solución de problemas de una manera diferente, empezando normalmente con múltiples rondas de observaciones basadas en gembas. Esto es posible porque nosotros, como líderes, estamos recorriendo el mismo camino de aprendizaje y dando el ejemplo correcto.

Participar en el análisis de las causas fundamentales está teniendo un impacto dramático en la seguridad. Tuvimos incidentes en uno de los proyectos que implicaban voltear las carretillas de yeso. Hicimos preguntas y profundizamos un poco más, tratando de entender en qué punto del transporte de material se produjeron la mayoría de los incidentes. Descubrimos que la mayoría tuvo lugar durante lo que llamamos “entrega terciaria”, es decir, la etapa en la que los materiales se quitan de en medio después de su uso. Las personas que manejan los materiales en esta etapa no están tan familiarizadas con ellos – como los oficios que trabajan en la “entrega primaria” – las personas que sacan los materiales de un camión y la “entrega secundaria” las personas que mueven el material del almacén al lugar donde se va a instalar.

También resultó que los carritos que transportan un material a menudo no estaban diseñados para transportar material en su configuración actual, lo que provocaba un problema de distribución del peso. Excavamos más profundamente y descubrimos que no teníamos ningún proceso para saber qué carros estaban clasificados para qué pesos, ni en qué condiciones se encontraban. Hemos implementado contramedidas que incluyen la realización de una evaluación de la condición, sacando de servicio los carritos secundarios y creando oportunidades de aprendizaje alrededor de esos carritos. Estas acciones han dado como resultado un aumento en el rendimiento de la seguridad.

Este enfoque reforzó en mí la importancia de ir al gemba y observar. El tiempo que pasamos en el campo es transformador, ya que apoyamos y nos comprometemos con los proveedores de valor de primera línea. Esa es la esencia del respeto de las personas.

Fuente: Planet Lean