Este es el primero de dos artículos sobre el pensamiento y la práctica lean para profesionales de las finanzas y la contabilidad. Son extractos y adaptaciones del próximo libro Practicing Lean Accounting de Mike De Luca y Nick Katko, que se publicará a principios de 2021.

Por Mike De Luka

En los últimos años, he tenido el privilegio de guiar a grupos de líderes financieros a través de un taller de un día basado en el gemba, diseñado para que aprendan a ver el potencial y los impactos reales del pensamiento lean en los resultados financieros. Estoy compartiendo aquí una historia compuesta extraída de algunos de mis talleres más recientes, que pone de relieve lo que los líderes financieros pueden ganar al adoptar la práctica.

El escenario del taller es una empresa manufacturera (aunque esto es igualmente aplicable en el sector servicios y en otras industrias), y los participantes fueron el equipo de liderazgo financiero y los entrenadores internos de Lean. Pasamos la mayor parte del día en caminatas por el gemba – yendo a ver las operaciones de fabricación y, lo que es igual de importante, las operaciones de contabilidad.

“Ir a ver” para entender mejor cómo las mejoras Lean impactan en los resultados financieros

Después de discutir los conceptos de valor y desperdicio y cómo aplicar la práctica de “ir a ver”, dimos nuestro primer paseo de gemba al taller. Seguimos el proceso de fabricación de uno de sus productos primarios, desde las materias primas hasta los productos terminados. Al final de la caminata del proceso, tuvimos nuestra discusión en torno al tablero visual del equipo, donde se mostraban las métricas que utilizaban para entender cuán efectivo era el proceso en términos de resultados como seguridad, calidad, entrega (puntualidad/eficiencia), costo y moral.

Sin duda, los líderes financieros ya habían estado en la planta de producción y tenían una buena relación con los líderes de operaciones, pero esta fue la primera vez que recorrieron un proceso específico de punta a punta y discutieron con ellos el tablero de mejoras del equipo. La caminata en el gemba ayudó a los líderes de finanzas no sólo a comprender en profundidad los problemas a los que se enfrentaba el equipo de producción, sino que también aprendieron y vieron la eficacia de las prácticas “lean” que permiten la mejora continua.

Aprendieron acerca de las brechas que el equipo estaba trabajando para cerrar en términos de mejorar el tiempo de entrega – este producto había tenido un tiempo de entrega de 9 meses antes de traer el pensamiento lean al equipo, mientras que los tiempos activos y de valor agregado eran una pequeña fracción de eso. Vieron de primera mano los problemas de calidad de los materiales de entrada que causaban retrasos y retrabajos durante el proceso de ensamblaje (para lo cual, por supuesto, los líderes financieros estaban haciendo inmediatamente matemáticas mentales sobre las implicaciones de los costos). Y lo que es más importante, vieron cómo el equipo y el líder local hacían visibles esos problemas y oportunidades tanto en el taller (los defectos y la reelaboración tenían un espacio delimitado al aire libre para que todos lo vieran y cuantificaran como medida del proceso) como en el tablero visual del equipo (se mostraban claramente las tendencias de rendimiento y se señalaban las brechas hacia el objetivo con un resaltado en rojo). Los líderes vieron cómo los empleados se dedicaban a entender las causas de los desperdicios, proponiendo diferentes cosas para intentar abordar las causas y midiendo los impactos de sus “experimentos”.

Además, los líderes financieros tuvieron un momento “a-ha” cuando preguntaron sobre una gran área donde se almacenaban los materiales. Se enteraron de que la empresa había decidido subcontratar una parte del montaje, y estas muchas paletas de cajas eran las piezas compradas que esperaban ser utilizadas. Luego se enteraron de que el equipo tenía la capacidad y máquinas para fabricar estas piezas en el lugar y, además, que también tenían la capacidad de hacerlo sin necesidad de agregar personal ni horas extras.

Después de un corto tiempo de tratar de reconstruir cómo se había tomado la decisión de subcontratar en primer lugar, dirigieron su atención a lo que podrían hacer de manera diferente en el futuro. Decidieron rotar a los líderes financieros que asistían a las reuniones de fabricación y a las reuniones del equipo en un horario regular para que fueran conscientes de la capacidad y las aptitudes del equipo interno e invitaran a un representante de operaciones a participar en todas las evaluaciones de la compraventa.

“Vaya a ver” para aprender y buscar mejoras en los procesos financieros y contables

Después de informarnos sobre el “ir-ver” del proceso de fabricación, nos trasladamos al edificio donde se encontraba el departamento de contabilidad para “caminar” por uno de los procesos de contabilidad – la facturación de los clientes. El equipo directivo se dividió para que cada uno pudiera sentarse con un especialista en facturación y observar su trabajo mientras producían una factura de cliente. Por supuesto, estos líderes conocían bien al equipo de facturación, los veían con frecuencia y discutían su trabajo, pero esta era la primera vez que observaban uno de sus procesos en tiempo real.

Los especialistas en facturación tuvieron la oportunidad de guiar a cada líder en la preparación de una factura de cliente específica. Cada factura era una combinación de cargos únicos por productos y/o piezas terminadas y cargos continuos por contratos de mantenimiento, que eran variables y se calculaban en base al número de productos terminados que el cliente había comprado y su utilización de cada uno. Como muchos de nuestros procesos contables, la observación de éste reveló complejidades que, en algunos casos, los líderes no conocían y que los especialistas en facturación aceptaban como la realidad del trabajo. Muchos desperdicios fueron evidentes a lo largo del proceso, y como los líderes y empleados estaban aprendiendo sobre los desperdicios de procesos, pudieron identificar ejemplos y empezar a pensar en oportunidades para mejorar el proceso. Ejemplos:

• esperar a que los datos mensuales de utilización de la máquina informaran la parte de la factura correspondiente a la cuota de mantenimiento,
• la variabilidad en el lenguaje del contrato del cliente que requería un procesamiento extra con cada cliente para asegurar que su factura se adhiriera a sus términos contractuales específicos, y
• una falta de claridad en el lenguaje del contrato que requería un procesamiento adicional para asegurar la alineación con la intención del contrato.

Dentro del control de los especialistas en facturación había varias formas de movimiento, transporte y desperdicios adicionales de procesamiento.

Invariablemente, cuando seguimos a los líderes al observar a sus empleados realizar el trabajo diario, ellos comentan en el informe posterior la variedad y la extensión de los desperdicios de los que se dieron cuenta. En este caso, tanto los líderes como los especialistas en facturación salieron del día con una lista de ideas de mejora, algunas de las cuales podían poner en práctica rápidamente y otras que requerían más planificación y, en algunos casos, la participación de otras personas ajenas al equipo.

La planta de fabricación tenía un tablero visual donde hacían visibles sus problemas, trabajaban en ellos y mostraban sus progresos utilizando datos. El equipo de contabilidad no lo tenia. Un tablero visual sería una importante mejora en la práctica del pensamiento lean para este equipo – una forma de hacer visibles los problemas y oportunidades una vez que nos damos cuenta de ellos, y un espacio de trabajo visual compartido donde los líderes también pueden “ir a ver”, revisar y entrenar.

Tengo muchas otras historias similares, de mi propia experiencia como líder financiero y mi experiencia como entrenador. El punto de estas experiencias es que hasta que no incorporemos “ir a ver” en nuestra práctica lean de manera consistente, intencional, auténtica y honesta, no aprenderemos lo que necesitamos para hacer mejoras significativas y sostenibles. Nos arriesgamos a creer que el empleado tiene la culpa del problema y a no entender cómo el proceso o el sistema no los está preparando para tener éxito, o en muchos casos, se interpone activamente en su camino e impide su éxito. Perdemos la oportunidad de aprender de y con las personas que hacen el trabajo lo que realmente está causando el impedimento para que podamos abordarlo juntos.

Fuente Lean Post