¿Cómo crear el cambio haciendo preguntas?

¿Cómo crear el cambio haciendo preguntas?
por Michael Ballé y Tracey Richardson

En una columna reciente que escribimos Michael, Ernie y yo (Tracey) compartimos nuestra sencilla definición de Lean como “el proceso continuo de desarrollo de personas.”

Entonces, ¿Qué significa desarrollar a las personas? ¿Cómo lo hacemos?

Akio Toyoda suele animar a sus empleados a “alistarse para batear la bola” y a “desafiar para mejorar”. Esto implica dos dimensiones: una, asumir la responsabilidad de los resultados basados en los buenos procesos y, dos, aprender a conseguir mejoras medibles. Que es más o menos lo que esperaríamos de alguien con quien nos gustaría trabajar: que asuma una mayor responsabilidad para ayudarnos con lo que sea que estemos afrontando mediante el desarrollo de la disciplina y la responsabilidad en torno a las expectativas compartidas Esto es liderar y aprender en su máxima expresión.

Si establecemos un método que acordamos seguir juntos en este momento, estamos acordando la responsabilidad mutua hasta que lo mejoremos juntos. Esta línea de base establece el primer listón que hay que subir en el proceso de mejora continua. Esto no significa estandarizar todo, sino fijarse en los indicadores clave del proceso que hay que controlar y seguir pidiendo y comprometiendo a los principales responsables del proceso para que sean creativos y dejen “espacio para pensar”.

Esto lleva a una aparente contradicción: por un lado, hay que seguir el proceso establecido y, por otro, hay que cambiarlo para mejorarlo.

La aparente paradoja comienza con el propio mecanismo del aprendizaje humano. Los humanos aprendemos cuando vemos el impacto de un cambio que hemos iniciado. Esto es mucho antes del habla y el razonamiento. De hecho, el aprendizaje implica tanto la adquisición de conocimientos transmitidos culturalmente -en términos de Lean, llamémosle un conjunto de normas, formas ritualizadas de llevar a cabo una actividad- como la experimentación con el cambio para comprender mejor la causalidad subyacente en la forma en que el proceso existente ofrece el resultado previsto.

En teoría, no hay ningún problema real: debería estar en una de estas dos situaciones.

En la vida real, es muy difícil saber si estás en la situación 1 o 2, pero el hecho es que el aprendizaje (y la comprensión) implica un cambio. Ya sea cambiando lo que se hace para cumplir con una forma conocida de hacer algo, o cambiando cómo se hacen las cosas para resolver un problema hasta ahora no resuelto.

Este es el punto fundamental que Deming comprendió cuando formuló el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar: en sus términos, se trata de planificar un cambio, llevar a cabo el cambio, estudiar los resultados y adoptar el cambio o abandonarlo. Se trata de cambios intencionados, no de “acciones” aleatorias (o pruebas, que son cambios en condiciones formales controladas). De hecho, así es exactamente como funciona nuestra mente cuando “hilvanamos”: imaginamos cambios y recorremos impactos imaginarios en el software de simulación de nuestro cerebro. Así es como pensamos. Actuamos para entender.

El problema es que, aunque a todos nos gustan los cambios que proponemos, a nadie más parecen gustarle, y por eso convencer a los demás es un reto constante y a veces un verdadero riesgo. “Y sin embargo, se mueve”, se supone que murmuró Galileo en voz baja cuando la Iglesia le amenazó con quemarle en la hoguera por sugerir que la tierra se movía alrededor del sol.

Desarrollar a las personas, en ese sentido, significaría animarlas a experimentar con los cambios, uno a uno. No queremos que reinventen todo cada día, lo que claramente llevaría al caos (como podemos ver actualmente con muchas empresas digitales de nueva creación que intentan reinventar todo desde cero y no llegan a ninguna parte rápidamente). De alguna manera queremos equilibrar los cambios en la forma de trabajar para acercarse a un estándar conocido (que no es ningún cambio de los procesos operativos), con los cambios en la forma de hacer las cosas para encontrar nuevas y mejores formas de afrontar nuestros retos más amplios.

La forma tradicional de dirigir una empresa consiste casi exclusivamente en el primer enfoque: primero hay que aprender cada norma y cada proceso tal y como se hace actualmente, y luego ya veremos si se gana la licencia para cambiar algo.

Lean acelera el aprendizaje creando un entorno en el que los cambios son más fáciles. Esto funciona esperando primero que la gente aprenda las normas existentes, y luego pidiéndoles que:

1. Detecten un problema
2. Se responsabilicen de él (afronten el reto)
3. Prueben los cambios de uno en uno con el PDCA, estudiando los resultados cuidadosamente
4. Involucren a sus colegas una vez que lo hayan resuelto.

Lean se basa en la indagación porque supone que las normas se conocen en primer lugar, lo que dista mucho de ser cierto en muchos entornos de trabajo. Suponiendo que las normas se conocen y se practican, las actividades Lean consisten en preguntarse “¿cuál es la métrica que hay que cambiar?” y, a continuación, “¿cuáles son los factores causales que afectan a esta métrica?” para llegar a lo que queremos intentar cambiar.Lo que nos lleva a la respuesta de la segunda parte de la pregunta: 

¿Cómo desarrollamos continuamente a las personas?

Los sistemas Lean, como el Sistema de Producción de Toyota (también conocido como el Sistema de Pensar en las Personas), no son sistemas de producción en sí mismos, sino que son técnicas para visualizar los procesos de producción de manera que se revelen los problemas y se desencadenen las investigaciones. Del mismo modo, el Hoshin Kanri parte de los retos desde la cúspide y no se plantea como objetivos a alcanzar, sino como puntos de indagación: ¿qué métrica debemos cambiar si queremos alcanzar el objetivo general? ¿Cómo definimos el problema? ¿Cómo analizamos los factores y acotamos las causas con las propias personas? ¿Qué cambiamos para entender mejor el problema?

En otras palabras, si implicamos a todas las partes interesadas que hacen el trabajo para crear las expectativas estaríamos dando vida al verdadero significado del respeto a las personas y a su capacidad de pensar y dándoles la vía para plantear hipótesis, hacer pruebas, llevar a cabo ideas y documentar a través de la mensurabilidad del proceso si la norma no es lo suficientemente sólida cuando el mercado pide más. Algunas ideas pueden funcionar. Otras tendrán que ser modificadas. Y otras pueden ser desechadas en función del retorno de la inversión. Pero el hecho de que todo el mundo se comprometa individualmente, lo que apoya al equipo -departamentos y hacia el verdadero norte- crea un efecto de catchball. El objetivo de la bola de captura no es que las personas reciban los objetivos alineados con la estrategia desde la cima y que luego elaboren un “plan de acción” para hacer los números, sino que se les pregunte “¿cómo lo lograríamos?”, que asuman la responsabilidad de una parte del problema y que tengan la libertad de cambiar las cosas para mejorar lo que pretenden, y que tengan el apoyo de la dirección para conseguir la aceptación de sus colegas en todas las funciones.

Lean no es una suma de procesos que hay que adquirir y aplicar para que luego las cosas funcionen mejor por arte de magia. Es un conjunto de técnicas para visualizar los procesos de entrega de manera que todos los entiendan de un vistazo, revelar los problemas para dar oportunidades a las personas de ejercitar sus capacidades de pensar, ser creativos y utilizar sus puntos fuertes para autorrealizarse en el curso de su trabajo.