Todo el mundo lo está haciendo y, ciertamente, ninguna otra herramienta de la caja de herramientas Lean personifica el método científico o la forma de pensar PDCA más que el A3 para la resolución de problemas.

Por Dave LaHote

Sabemos que un A3 para la resolución de problemas es una representación del proceso de pensamiento A3 aplicado a un problema específico. Mi observación tras décadas de hacer A3 es que uno de los mayores retos del pensamiento A3 es decidir exactamente cuál es el problema que estamos tratando de resolver y reducirlo a un buen enunciado del problema.

“Resolvamos la paz mundial” o planteemos nuestra solución predeterminada como un problema, como en “necesitamos desarrollar una cultura de resolución de problemas” o “el problema es que necesitamos la nueva actualización del software”. Estos son dos de los problemas más comunes que veo.

Otro es un planteamiento del problema tan amplio que no puede medirse u observarse razonablemente, como en “tenemos demasiados errores en nuestros archivos de registros de pacientes”. Un buen planteamiento del problema, en su forma más simple, es una declaración clara de la diferencia entre nuestra condición objetivo y nuestra condición real, expresada en términos observables y medibles. Por ejemplo, algo así como “al 30% de los registros de vacunación de los pacientes les falta al menos una entrada” o, mejor, más concreto y específico aún: “En el 10% de los registros de vacunación de los pacientes falta la fecha de nacimiento”.

Cuanto menor sea el alcance y más específica sea la descripción de la brecha entre lo actual y el objetivo/estándar, más fácil será llegar a la causa raíz y resolver el problema. Pasar de un concepto amplio e inespecífico como “tenemos demasiados errores en nuestros registros de pacientes” a otro más específico como “en el 10% de los registros de vacunación de los pacientes falta la fecha de nacimiento” nos permite llegar a la causa raíz de la falta de la fecha de nacimiento. Esto nos ayuda a poner en práctica una medida para contrarrestar esa causa específica y a realizar el experimento para ver si funciona (recuerde que nunca nada sale según el plan) y luego ajustar en función de lo que aprendamos. Eliminar el problema del 10% de omisión de la fecha de nacimiento nos ayuda a avanzar en el problema más amplio de las omisiones y los errores en los registros de los pacientes.

¿Cuál es la conclusión de todo esto? Cuando escribamos nuestros planteamientos de problemas, tratemos de ser más específicos. En mis años de resolución de problemas, no recuerdo que nadie se haya quejado de que estábamos trabajando en un problema con un alcance demasiado limitado. Si te sientes atascado, intenta pensar: ¿Cuál es la condición actual frente al objetivo o la norma en términos observables y medibles? Plantea bien el problema y lo tendrás medio resuelto. Plantee el problema de forma que los miembros de su equipo puedan entenderlo y articularlo en los mismos términos, y puede que tenga tres cuartas partes del camino recorrido.

¿Qué dificultades experimentas a la hora de plantear un problema?

Fuente: Lean Post

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