Cuáles son los puntos más sensibles para que tu Transformación Lean sea exitosa y qué significa gestionar este profundo cambio

Implantar Lean es siempre un reto, ya que la transformación implica una serie de matices y una amplia y diversa gama de dimensiones, técnicas y sociales. Pasa por la correcta comprensión de lo que es el Lean, cómo y cuándo aplicar una determinada herramienta, los cambios de comportamiento necesarios, la postura de liderazgo, entre otros.

Uno de estos matices, que a veces se olvida o incluso se descuida, es cómo estructuramos la gestión de la transformación. Este trabajo de coordinación, que garantiza la coherencia entre las etapas del viaje y establece las bases de la gestión, debe ser cuidadosamente pensado, ejecutado con disciplina y supervisado.

Entonces, ¿qué podríamos considerar como elementos clave para una gestión eficaz de la transformación Lean? ¿Qué cuestiones específicas hay que abordar para aumentar las probabilidades de éxito y maximizar el aprendizaje?

En otras palabras, ¿cómo gestionamos los esfuerzos para adoptar, mantener y evolucionar el viaje Lean para evitar el estancamiento, las “implementaciones falsas” u otras distorsiones típicas?

En este proceso, el reto central es crear una dinámica de gestión basada en dos competencias esenciales. Por un lado, poder avanzar constantemente con las mejoras. Por otro, ser capaz de mantener y estabilizar estas mejoras en el tiempo.

La comprensión de lo que es el Lean y cómo practicarlo ha evolucionado mucho en los últimos años. Hemos tenido el privilegio de seguir de cerca cientos de historias de transformación en las últimas dos décadas, experimentadas por empresas de prácticamente todos los sectores de la economía.

Algo que aprendimos fue el papel decisivo que puede desempeñar una gestión de transformación competente. Las posibilidades de éxito aumentan enormemente si hacemos más énfasis en determinadas cuestiones.

En este sentido, hemos identificado siete elementos clave que hay que tener en cuenta, siempre muy bien unidos entre sí:

1 Coherencia de objetivos

Sin un propósito claro y coherente, no podemos captar los brazos, las mentes y los corazones. Y necesitamos, siempre, despertar y alimentar estas tres fuerzas vitales. El trabajo de transformación requiere tiempo y energía de los equipos y los individuos. Por eso hay que canalizar adecuadamente la energía disponible, evitando desperdiciarla.

Un propósito coherente debe ser la respuesta permanente a la razón fundamental que motiva el cambio, el gran “¿por qué? ¿Por qué cambiar?

Por lo tanto, es necesario definir y explicitar el propósito más profundo de la transformación y conectarlo con los problemas reales que hay que resolver. Así como la forma en que vamos a garantizar que todos nuestros esfuerzos estén estrechamente vinculados a la creación y entrega de valor a los clientes. Asegurarse de que toda la energía dirigida al cambio está conectada con la estrategia y es ampliamente conocida por las personas en los diferentes niveles de la organización.

2 Adecuación del alcance

Se trata del alcance elegido para la transformación, la definición de “dónde” y “qué” será el foco de la intervención. Necesitamos una delimitación clara del tamaño del reto, establecer las “fronteras de la transformación”, y el reconocimiento de nuestra voluntad y capacidad real de acción.

¿Dónde vamos a actuar (y dónde no)? ¿Qué vamos a hacer (y qué no vamos a hacer)? ¿Abordaremos un flujo de valor completo o sólo una parte de él? ¿Trabajaremos dentro de un área específica o diferentes áreas compondrán un grupo de trabajo que actuará de forma más sistémica? ¿Trabajaremos sólo en la sede central o también en las sucursales?

Sin esta clara delimitación del alcance de la transformación, a veces no es posible dirigir correctamente los recursos disponibles y conectarlos con las prioridades. Tampoco podemos conectar el propósito, la estrategia, el enfoque y el entusiasmo de las personas.

3 Modelo de intervención

Es el método, la manera, el enfoque elegido para promover la transformación. La mayoría de los casos, por ejemplo, se producen “de arriba hacia abajo”, es decir, con una fuerte dirección desde los niveles jerárquicos superiores. En otras situaciones, se opta por un modelo de intervención más anclado en la base de la organización, construyendo un camino desde la base. “de abajo hacia arriba”

Otras diferencias también se refieren a la intensidad y la naturaleza del enfoque. ¿Realizaremos los cambios mediante un “bombardeo”, con acciones rápidas y puntuales, o apostaremos por un plan más dilatado, según la complejidad de la situación? ¿Nombraremos un equipo de especialistas para llevar a cabo la intervención o trabajaremos exclusivamente con los responsables de las áreas implicadas? ¿Lo haremos solos o necesitaremos ayuda?

Cada una de estas opciones tiene implicaciones. Es importante pensar en cómo podemos combinar los diferentes modelos de intervención, utilizando las “dosis” adecuadas de cada uno. Y siempre asegurándonos de que nuestras elecciones están alineadas con el propósito y el alcance.

4 Planificación coherente

Nada de esto es posible sin un plan bien pensado, formulado y aplicado. Y para ello, debemos utilizar la forma de pensar y resolver problemas de Lean, utilizando el “método científico”, un enfoque basado en hechos y datos y guiado por los pasos clásicos de “PDCA”.

La transformación Lean también debe estructurarse como un “gran PDCA”, justamente para poder aprender a lo largo del proceso de transformación, evitando que los errores se repitan y los aciertos queden en el anonimato.

Con la lógica PDCA aplicada a la gestión de la transformación, es posible establecer relaciones más precisas entre propósitos, planes, resultados y lecciones aprendidas. Así, se genera una comprensión más profunda sobre la evolución de cada uno de los frentes de transformación y cómo pueden retroalimentarse entre sí, creando una dinámica de “polinización cruzada” de las mejores prácticas.

5 Funciones y responsabilidades

Hay que determinar cuidadosamente las principales partes interesadas en la transformación, y definir y comunicar sus funciones y responsabilidades. Sin esto, las posibilidades de que la comunicación fracase aumentan drásticamente.

Hay que definir quiénes son los patrocinadores, el director del proyecto, los directores de las áreas implicadas, el director responsable, los especialistas designados, los miembros del equipo de mejora, las áreas funcionales implicadas.

¿Y vamos más allá, formalizando las funciones que se esperan de cada uno de ellos a lo largo de las etapas del viaje de transformación: ¿quiénes serán los responsables, los implicados, los que aprueben, los consultados y los informados?

6 Mecanismos y rutinas de gerenciamiento

Se trata de cómo debe ser el gerenciamiento en la práctica, los mecanismos y rutinas diseñados para garantizar la dirección y el cumplimiento de los planes. Para garantizar un seguimiento y resultados eficaces, es necesario establecer procesos específicos dedicados al gerenciamiento de la transformación. De este modo, promovemos la lógica PDCA de una manera más formal.

Gran parte del éxito de la transformación Lean está en la “entrega”, es decir, en la forma en que las cosas suceden allí, en el día a día de la empresa. Es en el día a día donde el Lean casi siempre gana (o fracasa).

Estos mecanismos y rutinas de gerenciamiento deben construirse, mantenerse y mejorarse, y esto debe ser responsabilidad de quienes lideran la transformación. Para eso no faltan técnicas y prácticas Lean: paseos gemba, obeya, gerenciamiento diario (DM), gestión visual, andon, cadenas de ayuda, etc.

7 Documentación y comunicación

Generar una documentación inteligente a lo largo del viaje (¡sin burocracia!) también puede ayudar mucho. Como Lean es un reto a largo plazo -y que nunca termina-, será necesario “contar la historia” más de una vez y de diferentes maneras para que todos entiendan, asimilen y se inspiren en los conocimientos adquiridos y las prácticas ya establecidas. Por ello, es necesario captar las experiencias, las mejoras consolidadas, los resultados obtenidos y… ¡compartir!

En este sentido, será fundamental diseñar procesos de comunicación inteligentes de “ENTRADA” (que generen nuevos inputs para la transformación), “EN EL MEDIO” (que aseguren el alineamiento dentro de los proyectos e iniciativas) y “SALIDA” (que sean capaces de informar de los resultados y el aprendizaje). Como todo lo demás en el método Lean, la comunicación tiene que ser justo a tiempo: sólo lo que se necesita, a las personas adecuadas, en el momento adecuado.

Estos elementos pueden ser fundamentales para aumentar las probabilidades de éxito de la transformación Lean. Si podemos abordar las cuestiones clave relacionadas con cada una de ellas, podemos reducir significativamente la energía y el tiempo necesarios para crear las competencias necesarias para una transformación sostenible.

Esto puede ser más crítico de lo que parece. Lean no puede ser visto como “algo extra”, un esfuerzo adicional temporal. Tiene que ser una forma diferente de percibir, pensar, decidir y actuar en las organizaciones. Tenemos que gerenciar la transformación Lean de forma Lean.

By: Lean institute Brasil

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