REPORTAJE - Gracias al Lean, una unidad de atención primaria de Cataluña ha agilizado su proceso de toma de muestras de sangre, mejorando la experiencia del paciente y la vida laboral de su personal.

El Servicio Catalán de la Salud – CatSalut – está llevando a cabo un ambicioso y pionero proyecto para mejorar los resultados de los pacientes en toda su red de centros de atención primaria (CAP). Nuestro CAP de Sant Felíu de Guixols, una localidad de la famosa Costa Brava, también participa en este esfuerzo. Nuestro proyecto Lean se centró en agilizar nuestro proceso de toma de muestras de sangre, que atiende a unos 75 pacientes cada día, de lunes a viernes.

Nuestro primer paso fue observar el proceso durante una semana y medir minuciosamente los tiempos. Esto nos ayudó a aclarar nuestro estado actual. Sabíamos que existían problemas, pero antes de adoptar el Pensamiento Lean no comprendíamos del todo su naturaleza ni su impacto en nuestro trabajo. Anotar las cosas, tomar medidas y analizar en profundidad la situación creó una sensación de urgencia en el equipo y nos animó a realizar los cambios necesarios en el proceso.

Los principales problemas que detectamos fueron que aproximadamente el 80% de esos 75 pacientes se presentaban a la misma hora, a primera hora de la mañana. A menudo hacían cola afuera, en la calle, mucho antes de las 8 de la mañana, con la esperanza de ser atendidos antes de su cita programada. Esto, unido al hecho de que la carga de trabajo no estaba equilibrada por igual entre las seis enfermeras del servicio y una auxiliar de enfermería, provocaba un enorme cuello de botella y un ambiente de trabajo muy caótico.

Nuestro asistente de enfermería tuvo que dar la bienvenida a todos y cada uno de los pacientes, recolectar muestras que no fueran de sangre (como orina o heces) y dirigirlos a la sala de espera donde esperaron a ser llamados para que les tomaran una muestra de sangre. Su carga de trabajo era demasiado alta y simplemente no tenía suficiente tiempo para hacer todo. Debido al cuello de botella en el punto de entrada, mientras que el auxiliar de enfermería luchaba por hacerlo todo, nuestros enfermeros a menudo se encontraban retrasados en su trabajo y esperando a los pacientes en las salas de examen. Tuvimos que encontrar una mejor manera.

Desde la perspectiva del paciente, había una sensación de confusión. La gente entraba y no sabía qué hacer ni dónde sentarse. La asistente de enfermería no podía ayudarlos a todos a la vez, por supuesto. Para empeorar las cosas, los pacientes entraban por nuestras dos entradas. No fue hasta que hicimos un diagrama de espagueti que nos dimos cuenta de lo complicado que podía ser el viaje del paciente dentro de nuestra unidad de atención primaria.

El resultado de este proceso complejo fue que los pacientes esperaron al menos 30 minutos para que les tomaran la muestra de sangre, mucho más tiempo para aquellos que se habían presentado antes del horario de apertura para hacer fila afuera.

Nuestro proyecto Lean se centró en agilizar nuestro proceso de toma de muestras de sangre, que atiende a unos 75 pacientes cada día, de lunes a viernes.

Cómo cambiamos el trabajo

Nuestra observación y el Value Stream Mapping que trazamos habían puesto de manifiesto los puntos débiles del proceso y los principales problemas que teníamos que abordar. Estaba claro que teníamos que equilibrar la carga de trabajo de nuestro personal y simplificar el recorrido del paciente dentro del CAP y hacer que nuestro propio trabajo fuera manejable. Esto es lo que hicimos.

Reorganizamos el espacio y redistribuimos al personal, dividiendo la sala de espera en cuatro zonas correspondientes a los tres bloques de tiempo (de 15 pacientes cada uno) que empezamos a utilizar en nuestra programación, más el bloque dedicado a los análisis de sangre urgentes. También empezamos a insistir en que se presentaran a esa hora en lugar de a primera hora de la mañana.

Además, pusimos un aviso en una de las dos entradas de la unidad para comunicar a los pacientes que se hacían las muestras de sangre, que tenían que entrar por una de las entradas. De este modo se dio coherencia al recorrido de los pacientes y se facilitó la navegación por el espacio y el proceso.

El otro gran cambio que hicimos abordaba el problema de la carga de trabajo. La función del auxiliar de enfermería consiste ahora en gestionar el flujo de pacientes, asegurándose de que la sala y el trabajo estén organizados y la situación bajo control. Ahora es el personal de enfermería de la sala de exploración el encargado de recoger las muestras no sanguíneas cuando el paciente entra en la sala para la extracción de sangre. Una señal inmediata de que esto ha mejorado drásticamente el trabajo es que ahora la zona es increíblemente silenciosa, mientras que antes, desde dentro de las salas de exploración, las enfermeras podían oír mucho ruido de gente moviéndose y haciendo preguntas. A veces parece que no hay nadie fuera.

Lo que hemos conseguido

Ha desaparecido la cola de gente que esperaba fuera cuando se abre el servicio a las 8 de la mañana. Ahora, sólo acuden a su hora entre el 25 y el 30% de nuestros pacientes diarios, los que tienen cita entre las 8:00 y las 8:15. en promedio, una vez dentro, esperan entre 10 y 15 minutos, en lugar de los 30 minutos de antes (y con su intimidad salvaguardada, puesto que ya no los llamamos por su nombre en una sala llena de gente). La experiencia del paciente ha mejorado notablemente.

Ahora que hemos eliminado el cuello de botella, ya no terminamos tarde el servicio de muestras de sangre. Hoy en día, a las 9:30, siempre hemos terminado con las muestras de sangre y las enfermeras pueden dedicarse a otras tareas. De hecho, la mayoría de los días, la sala de espera está vacía a las 8:30 y la gente simplemente acude a la hora prevista para la toma de muestras de sangre. Sorprendentemente, lo que antes nos costaba hacer con seis enfermeras ahora lo pueden hacer cinco en menos tiempo. Lo que también es importante es que se ha reducido la carga de trabajo de la auxiliar de enfermería, que ahora está sometida a menos presión.

También hemos visto ventajas en la gestión de las muestras de sangre urgentes, que ahora podemos programar más en la franja horaria de primera hora de la mañana. Sin embargo, a medida que estudiamos el nuevo proceso, nos damos cuenta de que esto significa que la franja horaria de 8:00-8:15 sigue siendo la más ajetreada del día y que quizá podríamos pensar en trasladar la toma de muestras de sangre urgentes a una hora más tranquila de la mañana. Este es el tipo de mejora potencial que nunca habríamos podido ver si no hubiéramos iniciado nuestra jornada Lean.

Todos estamos acostumbrados a ver problemas todos los días, pero a menudo, no sabemos cómo abordarlos.

Lo que aprendimos

Cuando propusimos el nuevo sistema, nos encontramos con un “no”. Al principio no sabíamos nada de Lean, y eso hizo que la gente se mostrara reacia a aceptarlo, sin embargo, poco a poco se dieron cuenta de que era una forma mejor de trabajar, que beneficiaría a todos y acabaron aceptándola. El cambio siempre es difícil, y lo más difícil probablemente sea empezar.

Todos estamos acostumbrados a ver problemas todos los días, pero a menudo no sabemos cómo abordarlos. Lean arrojó luz sobre nuestra situación y nos ayudó a tomar decisiones sobre las medidas que debíamos adoptar. Estamos orgullosos de los resultados obtenidos, que nos indican claramente que vamos por el buen camino.

Como este sistema ha funcionado tan bien aquí en Sant Felíu, vamos a llevar el mismo modelo a otra unidad de atención primaria cercana, el CAP de Platja d’Aro. Al fin y al cabo, esta es la idea que hay detrás de este proyecto CatSalut: descubrir mejores formas de trabajar y difundirlas por toda la organización para ofrecer una atención cada vez mejor a los catalanes.