Art Byrne aborda la mayor barrera cultural para adoptar prácticas Lean en las empresas: la resistencia de los directores generales y la alta dirección.

Me he enfrentado a este reto en dos categorías principales:

1) Empresas de capital privado en las que he sido socio operativo y presidente de cuatro o cinco de nuestras empresas en cartera, enfrentándome esencialmente a la resistencia a Lean a la que se enfrentan la mayoría de las empresas gestionadas tradicionalmente.

2) Empresas en las que, como CEO o ejecutivo de grupo, estaba directamente a cargo de la dirección estratégica que seguiríamos.

¿Cómo se consigue que el CEO acepte Lean?

Me he dado cuenta de que el mayor obstáculo para la adopción de Lean casi siempre viene del director general. En ocasiones, el director general se mostraba inseguro a la hora de elegir el camino del Lean, y su personal directivo resultaba ser el que más se resistía y casi siempre podía convencerle de que no hiciera el cambio. Su argumento de que “esto nunca funcionará aquí” es difícil de superar, sobre todo cuando está respaldado por pocos ejemplos relacionados con su empresa o sector.

Esta resistencia no debería sorprender a nadie. Al fin y al cabo, el CEO y su equipo directivo tuvieron éxito siguiendo un enfoque de gestión tradicional. Fueron enseñados y recompensados por el statu quo operativo imperante, lo que no hace sino reforzar su creencia de que van por buen camino y no hay necesidad de cambiar. Su resistencia no hace más que aumentar cuando el Lean exige cambios importantes.

El tipo de personalidad convencional y el estilo de gestión de la mayoría de los directores generales crean barreras adicionales. En mi opinión, aproximadamente la mitad de los directores generales son personas inseguras o se adhieren a un estilo de gestión rígido de arriba abajo. No les gustan las sorpresas y si (cuando) ocurren necesitan a alguien a quien culpar. Aunque este modo por defecto puede funcionar en una empresa de gestión tradicional, es totalmente incompatible con Lean.

La transición a Lean es una serie constante de "saltos de fe" en los que cada cambio que se hace trae consigo el pensamiento de "pero, ¿y si esto no funciona?". Si el director general no soporta las sorpresas, conseguir que se adapte al Pensamiento Lean es casi imposible.

En Wiremold aparecimos en muchos artículos y libros influyentes como Lean Thinking y Gemba Kaizen después de hacer algunos progresos. Esto atrajo a los turistas industriales y pronto nos vimos haciendo muchas visitas a las plantas. Queríamos ayudar a los demás y, aunque al principio nos parecía bien, con el tiempo nos dimos cuenta de que las visitas interferían en el funcionamiento de nuestra empresa. Sabíamos que ninguna empresa que viniera a visitarnos tendría éxito en la implementación de Lean a menos que fuera impulsada por su CEO. Así que añadimos una nueva norma: sólo se puede venir de visita si se trae al director general. Sorpresa, sorpresa, todo el turismo industrial se detuvo de inmediato.

¿Qué se puede hacer al respecto? En el mundo del sector privado, cuando yo era presidente y propietario de varias empresas en cartera, la solución era sencilla: despedir al director general. Esto ocurría con bastante frecuencia, ya que nuestro horizonte temporal para una inversión era sólo de unos cinco años. No podíamos esperar a que el CEO volviera en sí, si es que alguna vez lo hacía.

Cada vez que doy una charla sobre Lean, la primera pregunta que me hacen es: “¿Cómo consigo que mi director general aplique Lean? Mi respuesta es: “Ve a trabajar a una empresa Lean”. Esto es injusto sólo en parte, ya que la mayoría de sus CEO nunca adoptarán Lean. Aun así, se pueden dar algunos pasos para conseguir que el director general acabe convenciéndose.

Empiece por educar a su CEO sobre las ventajas del Lean. Hay muchos libros excelentes sobre el tema, empezando por los libros esenciales Lean Thinking, de Womack y Jones, y The Toyota Way, de Jeffrey Liker, e incluso mis dos libros, The Lean Turnaround y The Lean Turnaround Action Guide. Después, haga que visite un par de empresas Lean y vea lo que han hecho. Luego pídele que asista a un kaizen de una semana de duración en otra empresa para que vea el poder del Lean de primera mano. Después, consigue un buen consultor Lean y convence al CEO para que organice uno o dos eventos Kaizen iniciales en tus instalaciones.

Si nada de esto funciona, y probablemente no funcione, lo mejor que puedes hacer es empezar en un área de tu empresa que esté bajo tu control. Por ejemplo, un director de planta puede empezar en su planta. No le dé mucha importancia. Hágalo sin hacer ruido, pero hágalo. Al cabo de un tiempo, la espectacular mejora de los resultados empezará a reconocerse y el director general preguntará: “¿Cómo lo has hecho? Una vez que se entienda que se debe al Lean, será difícil negar que ” Lean nunca funcionará aquí”.

¿Cómo se superan las barreras del cambio cuando el CEO es Lean y la empresa no?

Este caso es más personal para mí, ya que me enfrenté a este reto como ejecutivo de grupo en Danaher Corporation y como CEO de Wiremold Company.

Espera resistencia en estos grupos:

1) Alta dirección

2) Mandos intermedios

3) Supervisores de taller

4) Sindicato

Alta dirección

Convencer a los altos directivos de que se pasen al Lean no es tan difícil una vez que se exponen los resultados esperados. Después de todo, quién va a discutir con el jefe que “no deberíamos intentar mejorar”. Aun así, la mayoría del personal directivo asumirá que Lean es simplemente un programa de reducción de costos centrado en la fábrica, lo que hará que sus vicepresidentes de ventas, finanzas, TI, ingeniería y recursos humanos se resistan, argumentando que no se aplica a ellos.

Esto no es tan difícil de superar; póngalos a todos en equipos kaizen y explíqueles que cada parte de la empresa debe cambiar. Su mayor problema con este grupo será conseguir que trabajen como parte de los verdaderos equipos necesarios en un entorno Lean. Se acabaron los vicepresidentes de ventas que acuden al despacho del director general para quejarse de la fabricación. También significará conseguir que todos participen y den su opinión sobre todos los temas, en lugar de quedarse callados cuando el tema está ostensiblemente fuera de su dominio.

Mandos intermedios y supervisores de primera línea

Según mi experiencia, aquí es donde se encuentra la mayor resistencia a Lean. Lean es lo que más cambia las funciones de estas personas, que suelen resistirse ferozmente a que su mundo se ponga patas arriba. Esta forma de comportarse no es intencionada; es sólo que los viejos hábitos mueren lentamente, como suele decirse. Para convertirse en una empresa Lean, hay que alejarse de la estructura organizativa funcional tradicional y adoptar una estructura Lean de valor, un cambio que causará enormes trastornos en cuanto a puestos de trabajo, responsabilidades y asignaciones formales.

En Wiremold, por ejemplo, tuvimos que elegir líderes de flujo de valor en nuestra transición a Lean. La mayoría de nuestros jefes funcionales tradicionales no pasaron el filtro, pero sus amplios conocimientos y experiencia seguían siendo muy valiosos. Eliminamos el departamento de planificación de la producción y el departamento de compras combinando estas funciones en un comprador/planificador asignado a cada líder de la cadena de valor, que se sentaba en el taller junto a su equipo. También dividimos nuestros departamentos de ingeniería y asignamos a nuestros ingenieros a flujos de valor específicos. Muchos cambios, mucha confusión, muchas oportunidades para que las personas se resistan.

En conjunto funcionó muy bien, a pesar de los contratiempos. La mayor resistencia provino de los supervisores de primera línea, acostumbrados a dar órdenes y cuyo estilo de liderazgo chocaba con nuestro énfasis en el trabajo en equipo y la colaboración entre todos. Como esto era más difícil de ver, era más difícil de resolver. Lo abordamos introduciendo una encuesta anual a los empleados que centraba 5 de las 30 preguntas en cómo le trataba su supervisor. Las respuestas ponían de manifiesto los problemas y nos daban la oportunidad de hablar con las personas y corregirlos.

Al fin y al cabo, las mejores ideas para eliminar el desperdicio siempre vienen de las personas que hacen el trabajo.

El sindicato

A pesar de los mitos populares sobre los sindicatos, mi experiencia con el UAW en Jake Brake (nuestro primer ejemplo Lean en Danaher), y el IBEW en Wiremold, reveló que ambos eran socios cooperativos. Por supuesto, los contratos sindicales añadían algunos pasos y tiempo adicionales, pero en su mayor parte la mano de obra nunca supuso un obstáculo. La clave fue no tratarlos como “EL SINDICATO”, sino como personas y como la parte clave del equipo que realmente son. Al fin y al cabo, las mejores ideas para eliminar el desperdicio siempre vienen de las personas que hacen el trabajo. Asegúrate de que la mitad de cada equipo kaizen esté formado por colaboradores por horas y de que formen parte de tantos equipos kaizen como puedan, y no tendrás ningún problema.

Abordar la resistencia situacionalmente

En una amplia gama de entornos, he comprobado que la resistencia a Lean puede darse en todos los niveles de la organización. Sin embargo, existen grandes diferencias, dependiendo de si el CEO es el fanático del Lean e impulsa el cambio o si el problema es conseguir que el CEO empiece a seguir el camino del Lean en primer lugar. En general, yo diría que el mayor obstáculo es conseguir que el CEO tradicional empiece a seguir el camino Lean. Por desgracia, en mi opinión, aproximadamente la mitad de estos directivos nunca estarán dispuestos a dar el salto de fe necesario para convertirse en Lean. Por supuesto, es una buena noticia para cualquiera que compita contra ellos.