Respeto por las personas e invertir en su desarrollo, estarán presentes en las contrataciones del siglo xxi

mayo 3, 2023

La actual volatilidad del empleo en el sector tecnológico presagia un distanciamiento de las anteriores visiones del sector centradas en las personas, y eso es preocupante

Cuando el sector tecnológico atraviesa dificultades y la respuesta parece ser el despido masivo, a menudo se habla de ” Lean ” como método de reducción de costos a corto plazo y de alta eficiencia. Como suele ocurrir, Elon Musk abrió el camino comprando Twitter y despidiendo rápidamente a la mitad de su planilla. Aunque los usuarios de Twitter han tenido algunas pequeñas molestias, el servicio parece funcionar como antes de los despidos. Después, Mark Zuckerberg, al parecer un rápido seguidor de Musk, despidió a 11.000 personas de Meta Platforms Inc. en octubre de 2022 y este marzo anunció otro despido de 10.000 personas más.

Parece que el contagio se está extendiendo a las empresas automovilísticas, que intentan deshacerse de su imagen de fabricantes del llamado “cinturón del óxido” de vehículos devoradores de gasolina para convertirse en una empresas de tecnología verde que venden vehículos eléctricos que se conducen solos. Algunos informes estiman que Ford despedirá al 12% (24.000) de su planilla, y General Motors anunció la jubilación anticipada de la mayor parte de sus trabajadores en EE.UU., lo que se traduce en el 100% de sus trabajadores con al menos cinco años en la empresa. Si bien hubo un tiempo en que estos despidos se centraban sobre todo en los trabajadores de las fábricas, ahora están afectando a los profesionales técnicos

Un artículo del Wall Street Journal informaba sobre la visión de Zuckerberg de “Cómo dirigir una empresa” en 2023. El informe señalaba que, a medida que desplazaba la financiación de Meta desde Facebook hacia grandes inversiones a largo plazo en el metaverso, la empresa parecía desmoronarse. Así que cambió de marcha y pasó de lo que podría haber sido un gasto excesivo en I+D a largo plazo al “año de la eficiencia” y declaró que más plano es mejor. Se le cita diciendo que eliminaría el desperdicio mediante la supresión de mandos intermedios y la cancelación de proyectos innecesarios, lo que indica que había aprendido que “más delgado es mejor”. En el mundo de las nuevas tecnologías, que gira principalmente en torno a los productos y servicios digitales, parece existir la opinión de que incluso los tecnólogos altamente cualificados son piezas reemplazables. Son casi como contratistas que llegan autónomos, responsables de su formación y desarrollo, enchufan sus ordenadores y se dejan mecer. Como nómadas van a donde hay trabajo.

Esta visión es a menudo una calle de doble sentido. Sabemos que muchos jóvenes que se plantean un empleo se preguntan: “¿Cuánto tiempo tengo que quedarme para cobrar la prima de contratación y para que se consoliden las opciones sobre acciones?”. Por supuesto, con las recientes dificultades de las empresas tecnológicas, dudamos que se ofrezcan incentivos lucrativos por adelantado.

¿Qué ha cambiado?

Estamos seguros de que las relaciones laborales en el sector tecnológico no siempre fueron tan transaccionales. Los primeros empleados de empresas como Apple, Amazon, Google y Facebook eran recibidos como parte de un equipo y se unían a él porque les entusiasmaba la visión de la empresa. La visión de Apple es breve y concisa: “Ofrecer la mejor experiencia de usuario a sus clientes a través de hardware, software y servicios innovadores”. E incluso en 2022, la misión de Facebook seguía siendo visionaria y centrada en las personas.

“Nuestra misión es dar a la gente el poder de construir comunidad y acercar al mundo. Eso refleja que no podemos hacerlo nosotros solos, sino dando poder a las personas para que construyan comunidades y acerquen a la gente. Nuestras vidas están todas conectadas”.

Existe el peligro de que trabajar con una visión positiva y valorar a los empleados como miembros de un equipo que hay que respetar se considera anticuado, y la nueva norma sea moverse rápido, romper cosas y hacer lo que sea necesario para aumentar el valor de mercado de la empresa. En ese escenario, las declaraciones de misión y las proclamas para valorar a las personas parecerán pintorescas reliquias del pasado.

Existe el peligro de que el trabajo en pos de visiones positivas y la valoración de los empleados como miembros de un equipo que hay que respetar se consideran anticuados...

Así que la pregunta es: ¿cuál será el contrato social del siglo XXI? Esperamos que sea algo más que sálvese quien pueda.

¿Qué lugar ocupa el término ” Lean”?

Cuando los profesionales de Lean escuchan la palabra “Lean”, como “reducir la planilla de personal”, se ponen nerviosos. Para nosotros, Lean no es algo que se hace para despedir empleados. Es una forma de volverse saludable y altamente sensible a los clientes. Nuestro modelo sigue siendo Toyota, una empresa sorprendente por su visión contrastada del desarrollo de los recursos humanos.

Toyota es el modelo original de la empresa Lean. El término ” Lean ” aplicado al sistema de gestión de Toyota no significa el recorte despiadado de personas y proyectos. Más bien, significa apoyarse en un sentido holístico de personas sanas que pueden adaptarse al medio ambiente y vivir una vida plena. La reducción drástica de los desperdicios suele ser el acto desesperado de una empresa que intenta compensar los fracasos estratégicos u operativos del pasado tirando por la borda todo lo que no se considera esencial.

Respetar a las personas significa que son parte importante del equipo, no engranajes fácilmente sustituibles de una máquina.

El Toyota Way se basa en la mejora continua y el respeto a las personas, por lo que éstas son la fuente de creatividad, adaptabilidad e incluso “eliminación de desperdicios”. Pero conseguir ese esfuerzo adicional más allá del mínimo necesario para hacer su trabajo requiere tratar a las personas con respeto. Y respetar a las personas significa que son parte importante del equipo, no engranajes fácilmente sustituibles de una máquina, y significa desarrollarlas.

Respetar a los empleados

Veamos cómo Toyota forma a los ingenieros de desarrollo de productos, que son algo así como ingenieros de software.

En Japón, Toyota recibe cada año una nueva promoción de ingenieros. Proceden de las mejores universidades, son todos estudiantes de alto nivel y están ansiosos por aplicar sus conocimientos y habilidades recién adquiridos. Pero un momento. El primer día descubrirán que Toyota valora su formación teórica general, pero no los considera ingenieros en ejercicio. Primero tendrán que seguir una formación y, de hecho, graduarse en la Universidad Toyota.

Empieza con un año de formación general, que incluye trabajar como miembro de un equipo de taller realizando tareas de producción durante varios meses. Así empezarán a comprender visceralmente el Sistema de Producción Toyota.

Los aprendices también pasarán varios meses trabajando en un concesionario Toyota, vendiendo coches para entender al cliente. Y pasarán tiempo con diseñadores que trabajan con sistemas de diseño asistido por ordenador, porque Toyota espera que sus ingenieros hagan sus propios dibujos CAD (muchas empresas consideran que los ingenieros están por encima de eso y se lo pasarían a los diseñadores).

La pieza central del segundo año es un “proyecto de primer año”. A los nuevos ingenieros se les asigna un ingeniero experimentado como mentor y realizan un desafiante proyecto de diseño -uno real para un vehículo real- que puede ser la primera vez que diseñen algo que forme parte de la producción en serie.

Llegados a este punto, se podría pensar que están preparados para trabajar como ingenieros, pero todavía no. Toyota exige que los aprendices pasen por dos ciclos de ingeniería de una nueva pieza de un vehículo: dos programas de desarrollo. Tradicionalmente, diseñan la misma pieza, por ejemplo, el parachoques, pero pasan por todas las fases de ingeniería, de modo que aprenden algo nuevo todo el tiempo. Entonces, y solo entonces, digamos que, al cabo de ocho años, se les considera ingenieros de pleno derecho que pueden trabajar con una supervisión mínima. Aun así, tendrán mentores durante el resto de su carrera.

Aprender haciendo

El sistema de desarrollo de Toyota se basa en el modelo maestro-aprendiz, en el que no se tomaría, por ejemplo, a una persona graduada en una escuela de cocina y se le pediría que trabajara de forma independiente para hacer comidas. Los aprendices empezarían desde abajo, trabajando a las órdenes de un maestro cocinero y, poco a poco, pasarían de preparar ingredientes a cocinar algunos platos y, tras años de tutoría, llegaron a preparar una comida completa. Toyota tiene el mismo respeto por las habilidades de un ingeniero, que necesita años de experiencia directa para aprender el oficio de ingeniero y los procesos de desarrollo de productos de Toyota.

El proceso de desarrollo de productos Lean está muy estructurado, con diversas herramientas, métodos y formas de comunicación que sólo pueden aprenderse con la práctica. Seguir el proceso hace que ocurran muchas cosas buenas. Una de ellas es que el proceso se vuelve relativamente controlado y predecible, lo que permite a Toyota fijar una fecha de lanzamiento del vehículo en producción para dentro de varios años y cumplir casi siempre todos los objetivos de costo, calidad y plazos. Este enfoque también permite a Toyota saber cuántos ingenieros necesitará para dotar de personal a esos programas.

Cuando observamos las enormes fluctuaciones en la contratación y el despido de ingenieros en la mayoría de los fabricantes de automóviles y empresas tecnológicas, nos preguntamos si siquiera entienden qué van a hacer estas personas y cuántas necesitan.

Toyota también ha creado un importante centro de ingeniería, el Toyota Technical Center, en Ann Arbor, Michigan. En el Centro, realizan la ingeniería completa de vehículos exclusivos para Norteamérica, como el Tundra y el Sequoia, y la versión norteamericana de vehículos como el Camry. Toyota tardó décadas en desarrollar ingenieros en EE.UU., por lo que cuentan con las habilidades y la comprensión de los ingenieros japoneses, con algunas modificaciones en la formación para adaptarse a la cultura estadounidense.

Los ingenieros que reciben esta intensa formación son excepcionales, conocen los procesos de Toyota y están socializados en el Toyota Way. Así, aprenden a mejorar continuamente los procesos y a tratar a los demás con respeto, incluso, con el tiempo, a desarrollar a los ingenieros menos veteranos. Estos ingenieros son el capital intelectual de Toyota, y lo último que quiere Toyota es perderlo en despidos por presiones financieras a corto plazo.

Proteger a los cerebros

Una forma de proteger a estos cerebros es recurrir a ingenieros contratados, y Toyota utiliza un porcentaje significativo. Los ingenieros contratados proceden de empresas con las que Toyota desarrolla una relación a largo plazo y reciben una formación intensiva. Sin embargo, Toyota puede contratarlos y despedirlos con bastante rapidez. Si Toyota necesitara de repente varios ingenieros, por ejemplo, para diseñar rápidamente varios vehículos eléctricos de batería, pero no fuera una necesidad a largo plazo, añadiría mano de obra contratada. Una vez pasada la necesidad inusual de ingenieros, podría despedirlos. Pero protegerían a sus cerebros.

Toyota fue una de las pocas grandes empresas que evitó los despidos masivos durante la Gran Recesión: incluso en una planta de Princeton (Indiana) que fabricaba camiones Tundra y todoterrenos Sequoia, donde las ventas se desplomaron casi a la mitad, mantuvieron empleados a los trabajadores de Toyota. Aproximadamente la mitad de la planilla no era necesaria para la producción diaria, por lo que alternaban entre trabajar en la producción e “ir a la escuela” en la fábrica, aprendiendo todas las diversas disciplinas del Sistema de Producción Toyota, incluida una mejor resolución de problemas. Toyota se tomó el tiempo de invertir en su gente en lugar de desprenderse de ella.

Ahora, pregúntate: Si se tarda ocho años en socializar a un nuevo ingeniero en su cultura altamente evolucionada, ¿tiene sentido recurrir a despidos masivos en un “año de eficiencia” para deshacerse de lo “no esencial”? Una vez superada esa crisis, harían falta otros ocho años para poner al día a los nuevos contratados.

Corregir los malentendidos sobre Lean

A lo largo de los años, han proliferado los malentendidos comunes sobre qué es Lean, cómo es el viaje y cómo avanzar. A menudo, estos malentendidos provienen de la forma simplista en que la gente habla y piensa sobre Lean, como si se tratara de algo concreto, o de un conjunto de herramientas fijo, que se introduce en una organización y se da un paso atrás para observar los resultados.

Evidentemente, es más fácil imponer despidos o compras masivas que mejorar continuamente, invertir en el desarrollo de personas creativas y adaptables, y trabajar para alcanzar objetivos de costos exigentes permitiendo a todos encontrar formas de trabajar más inteligentes. En Toyota, el pensamiento y la gestión Lean son un modo de vida general, incluso cuando la empresa es tremendamente rentable en un mercado favorable. Aumentar el número de empleados no suele ser fácil. Toyota cuenta con un riguroso Sistema de Control Presupuestario Total, que utiliza datos mensuales para controlar los presupuestos de todas las divisiones hasta el más mínimo gasto.

En Toyota, el pensamiento y la gestión Lean son un modo de vida general, incluso cuando la empresa es tremendamente rentable en un mercado favorable.

Para comportarse de acuerdo con estos valores, Toyota debe resistir la tentación de tratar a sus accionistas como si fueran sus principales clientes. A los accionistas les encantan las transacciones radicales, como las fusiones y adquisiciones, las grandes renovaciones de la gama de productos y los despidos masivos. Su objetivo es crecer a toda costa.

Una empresa más lenta y estable, como Toyota, es mucho menos interesante para los inversores, incluso cuando la empresa es muy rentable y tiene mucho dinero en efectivo. De hecho, los analistas bursátiles critican a menudo a Toyota por mantener grandes reservas de efectivo en lugar de utilizar la recompra de acciones y los grandes dividendos para impulsar el precio de las acciones.

¿La gestión de Silicon Valley?

El rápido crecimiento y la envidiable rentabilidad bursátil del sector tecnológico, a menudo considerado como la gestión de Silicon Valley, está llevando a pensar que asistimos al renacimiento de una nueva era de buenas prácticas de gestión: reducción radical de costos, tratamiento de las personas como piezas reemplazables y liderazgo por parte de un director general autocrático y todopoderoso, carente de emociones humanas. El lema interno de Zuckerberg en Facebook, oficialmente al menos hasta 2014, era: “Muévete rápido y rompe cosas”. La idea es que, si nunca rompes nada, no te estás moviendo lo suficientemente rápido”. Ahora parece que romper cosas incluye las carreras de los empleados a largo plazo.

Pero, ¿acaso moverse rápido y romper cosas presagia una nueva estrategia de gestión a largo plazo? No todo el mundo está de acuerdo. Al menos un periodista se pregunta si Meta es la nueva AOL, que tomó malas decisiones tecnológicas que llevaron a una reducción masiva de planilla.

“Empresas como Meta, Google, Amazon y Twitter habían contratado ‘cantidades estúpidas de gente’ en los últimos años para trabajar en ‘proyectos científicos'”. Hablando en concreto de Meta, el ejecutivo afirmó: “Uno se pregunta qué hacen esas 100.000 y pico personas. La aplicación no cambia mucho”.

Y añadió: “Puedes recortar para conseguir rentabilidad a corto plazo, pero no para crecer”.

Cómo elegir

¿Cuál será tu contrato social para el siglo XXI? ¿Es un modelo puramente transaccional? Yo, como empleador, te daré esto mientras tú hagas esto otro, y seremos un equipo hasta que sea inconveniente para uno de los dos.

Si consideramos el éxito a largo plazo de Toyota, que se remonta a los años sesenta, vemos que su contrato social no ha cambiado mucho. Toyota ha hecho algo inusual para una gran empresa multinacional. Ha construido una cultura deliberada de alto rendimiento basada en la mejora continua y el respeto por las personas. Están muy estructurados, pero son muy adaptables. Creemos que construir y valorar una cultura fuerte y encontrar formas de adaptarse sin destruirla seguirá distinguiendo a empresas como Toyota como modelos positivos.

No estamos sugiriendo que otras empresas o industrias, como el vertiginoso sector tecnológico, puedan o deban copiar el modelo de Toyota. Tardar ocho años en formar a un ingeniero puede no ser factible. Pero podemos hacerlo mejor que el modelo transaccional a corto plazo. Podemos valorar más a las personas y las competencias prácticas reales. Podemos desarrollar un contrato social, al menos para nuestro equipo principal, que incluya invertir en su desarrollo, crear una cultura fuerte y positiva y hacer todo lo posible para que sean miembros del equipo a largo plazo.