Por qué hay que vincular el Hoshin Kanri con la resolución de problemas A3

Con el A3 estrechamente vinculado al Hoshin, una organización no sólo resolverá problemas, sino que también tendrá la oportunidad de innovar nuevas formas de operar en toda la empresa

La mayoría de las personas que saben al menos un poco de Lean conocen el Hoshin Kanri (también conocido como despliegue de estrategias) y la resolución de problemas A3. Sin embargo, aquellos que saben mucho sobre Lean pueden no apreciar del todo cómo estas dos prácticas deben trabajar juntas.

En 2014, escribí «Un cuerpo necesita un esqueleto y un músculo para funcionar», que describía el pensamiento fundamental que subyace a la vinculación del Hoshin Kanri y la resolución de problemas en A3. En ese post, comparé una organización con un cuerpo humano. Si pensamos en una organización como un cuerpo humano, el sistema de gestión representa el esqueleto que mantiene unida la estructura de la organización. Y la resolución de problemas de A3 funciona como el músculo que genera el movimiento y la acción. La capacidad de resolución de problemas de una organización se fortalece con la práctica, igual que nuestros músculos se fortalecen con el ejercicio.

Una organización que integra la resolución diaria de problemas con un sólido sistema de gestión orientado al largo plazo produce mayores ganancias de rendimiento que una organización con sólo una u otra, o cuando las dos prácticas no están vinculadas. La relación entre el sistema de gestión y los métodos de resolución de problemas -especialmente el vínculo entre ambos- es crucial para optimizar la eficacia de la organización. Combinadas, las dos prácticas mejoran la forma en que una organización:

  1. Planifica lo que haces
  2. Ejecuta esos planes
  3. Mejora continuamente

Gerenciamiento diario y solución de problemas A3

La mayoría de las organizaciones, ya sean fabricantes, constructoras, cadenas de restaurantes, hospitales o lo que sea, deben gestionar en dos horizontes temporales: el diario y el de medio-largo plazo. Para gestionar ambos simultáneamente es necesario contar con un sistema de gerenciamiento diario y un sistema de planificación estratégica. Del mismo modo, cada sistema necesita una metodología de resolución de problemas y un conjunto de herramientas correspondientes para abordar los problemas que surjan.

Por ejemplo, si una cadena de montaje tiene dificultades para cumplir sus objetivos de producción diarios, los operarios trabajarán para solucionar el problema inmediatamente, en una hora o, como mucho, en un día. Este tipo de resolución de problemas es lo que Art Smalley denomina «resolución de problemas» o «tipo 1» en su libro «Cuatro tipos de problemas«.

En las operaciones Lean, la resolución de problemas de tipo 1, que ayuda a lograr la estabilidad, se hace posible mediante el establecimiento de normas claras que permiten a los operarios abordar una desviación de la norma rápidamente o mejorar en función de la norma de forma continua. Esta práctica funciona excepcionalmente bien en cualquier operación que sea repetible (y muchas son repetibles, aunque muchas empresas crean que son únicas y que su trabajo no es repetible).


Sin embargo, la raíz de este mismo problema, el no alcanzar la producción diaria, puede ser también una cuestión estructural. Por ejemplo, si miramos la línea de montaje y nos damos cuenta de que la escasez de miembros del equipo es la causa de nuestro problema de producción -necesitamos 500 personas al día en la línea, pero sólo somos capaces de dotar de personal a 470-, ése es un problema que debe abordarse utilizando un método de resolución de problemas a largo plazo.

Además, si la causa principal no puede resolverse mediante el gerenciamiento diario y la resolución de problemas, se trata de un problema empresarial estratégico. Este tipo de problema probablemente esté causado por una o más cuestiones estructurales y puede dar lugar a la pérdida de negocio en favor de los competidores. Hace varios años, trabajé estrechamente con un fabricante de electrodomésticos en el que se produjo este problema. Al no poder satisfacer la demanda de los clientes, perdió espacio en Home Depot, lo que les hizo retroceder considerablemente frente a sus competidores. Este tipo de problema no puede gestionarse únicamente mediante la gerenciamiento diario y la resolución de problemas.

 

La relación entre Hoshin Kanri y la resolución de problemas A3

La combinación de Hoshin Kanri y la mejora continua a través de la resolución de problemas A3 da como resultado un mayor rendimiento que cualquiera de las dos prácticas aplicadas por separado.





Hoshin kanri es un sistema que involucra a todos los miembros de la organización no sólo como solucionadores de problemas, sino también como innovadores. Construido sobre un sistema de generación de ideas de arriba a abajo y de abajo a arriba, Hoshin Kanri empuja a la organización a un nivel competitivo superior basado en el pensamiento innovador en toda la organización. A menudo muestro este gráfico para representar el pensamiento esencial:


Entonces, ¿cómo encaja la resolución de problemas en A3?

Si pensamos en el problema comentado anteriormente, el incumplimiento de los objetivos de producción provocado por la escasez de mano de obra, podemos imaginar muchas causas posibles. El problema podría estar causado por los salarios, las condiciones de trabajo, el mercado laboral en general, la cultura en la planta de producción, los problemas de gestión, el nivel de automatización o muchas otras razones. También es posible que el problema no sea exclusivo de esta planta, sino algo que sufren todas las plantas de la empresa. Los operarios no pueden resolver este tipo de problemas mediante la localización de averías.


Para resolver un problema estructural como éste, se necesita un método de resolución de problemas que priorice y dote de recursos a esta cuestión a nivel corporativo y en consonancia con muchas partes de la organización, como fabricación, ingeniería, recursos humanos, finanzas u otros departamentos. El mejor método es que la resolución de problemas A3 esté integrada en el plan Hoshin Kanri. Con el A3 estrechamente vinculado a Hoshin, una organización no sólo resolverá problemas, sino que también tendrá la oportunidad de innovar nuevas formas de operar en toda la empresa.

Toyota abordó los problemas de producción fallida durante los últimos veinte años construyendo su músculo de resolución de problemas A3 dentro del esqueleto estructural de su hoshin. Este enfoque permitió a Toyota innovar en la forma de fabricar vehículos reduciendo la dificultad del trabajo, no el número de personas necesarias para realizarlo. Sus innovaciones permitieron a un mayor número de personas completar las tareas de trabajo de forma más eficiente. Mientras estuve en Toyota, probablemente escribí o asesoré a unos 500 A3, y se utilizaron principalmente para abordar problemas derivados de las prioridades hoshin a nivel corporativo o funcional.

 

Resolución de problemas = Innovación

Vincular la resolución de problemas A3 con hoshin garantiza que las empresas involucren a las personas de toda la organización en la resolución de problemas a nivel corporativo o de toda la organización.

En el libro de John Shook «Dirigir para aprender«, al protagonista, Desi Porter, se le asigna un problema a resolver relacionado con la calidad y velocidad de la traducción de documentos. Aunque su tarea comienza como un problema aparentemente sencillo, descubre que es bastante complicado y que para resolverlo será necesaria la participación de ingenieros, proveedores y otras partes.

Además, Desi puede ver claramente cómo su A3 se vincula y apoya el objetivo hoshin de nivel superior -lanzamiento de una nueva planta de producción a tiempo- que Ken Sanderson, su jefe, está trabajando para lograr.


En última instancia, hoshin y la resolución de problemas A3 son simbióticos. Al igual que el esqueleto y el músculo, uno no funciona tan eficazmente sin el otro. El hoshin kanri es necesario para definir y alinear las estrategias críticas en toda la organización, mientras que el A3 se utiliza para resolver los problemas descubiertos en la ejecución de esas estrategias.

By: Lean Enterprise Institute


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