NOTAS DEL GEMBA – La autora visita la oficina de Theodo France y se entera de cómo una empresa Lean digital está aprovechando el pensamiento y la práctica Lean para apoyar su crecimiento continuo, incluso durante la pandemia.

Palabras: Catherine Chabiron, autora Lean y miembro del Instituto Lean France.

Hoy me reúno con Caroline Sauvegrain, Jefa de Operaciones de Theodo France. Caroline codirige la empresa con Julien, el director general, y Maxime, el director técnico. Theodo France desarrolla aplicaciones web o móviles y no ha dejado de crecer desde su creación hace unos 12 años.

En 2020, los equipos de Theodo desarrollaron la aplicación que respalda los préstamos del gobierno francés a las empresas gravemente afectadas por Covid-19. ¡La construyeron en cinco días! La aplicación tenía que ser estable e intuitiva: en las 24 horas siguientes a su lanzamiento, Bpifrance (un banco público de inversión) registró 1.000 visitas por minuto y recibió solicitudes de préstamo por valor de casi 1.000 millones de euros.

Caroline acaba de regresar de la reunión anual de Theodo y se siente eufórica. Me dice: “Nuestro crecimiento en 2020 se acercó al 25%, a pesar del Covid-19. Estaba muy por encima de nuestras propias previsiones”.

Es una idea común que la mayoría de las start-ups, incluso las que sobreviven a sus primeros 10 años, fracasarán tarde o temprano. Theodo France cumple 13 años y no cabe duda de que pasar de una idea que los fundadores de la empresa concibieron en una pequeña oficina a una organización de éxito con 130 personas no es un camino fácil. Entonces, ¿cuál es el ingrediente secreto de la receta del éxito de Theodo?

EL CRECIMIENTO DE LA BASE DE CLIENTES CON KANBAN

Caroline me pone un poco más en antecedentes. “Debes saber que 2019 no fue un buen año para nosotros. En lugar del habitual crecimiento de dos dígitos, nos estancamos por primera vez en años. Me sentí mal por ello, ya que las ventas y la satisfacción del cliente estaban dentro de mi área de responsabilidad”, dice.

Caroline ascendió rápidamente. La contrataron nada más salir de la escuela en 2015 y la ascendieron a Directora de Ventas en 2017 y a Directora de Operaciones en 2019. Este rápido avance le dio muy pocos años para aprender su oficio y experimentar con su enfoque de gestión para entender qué funciona y qué no.

“Pensé que podía limitarse a aplicar lo que me había funcionado de manera individual: dar a las personas objetivos desafiantes, apoyarlas si lo necesitaban y contar con su voluntad para dar rienda suelta a su talento”, explica.

En su mundo de desarrollo de aplicaciones, Caroline se centraba en mover las entradas a través de un proceso, ya fuera en Trello o en cualquier otra plataforma de intercambio de tareas. El equipo se apoyaba en listas de comprobación para asegurarse de que nada fallaba, Caroline señalaba los objetivos que debían alcanzarse y… solía estar decepcionada con el resultado.

También introdujo la gestión visual y un sistema de papeleras rojas, pero el cliente desapareció en cierto modo del proceso. “Resultó que nuestro proceso, muy al principio, deseleccionaba las operaciones que la gente creía que Theodo no podía o no quería asumir. Las ventas se estaban convirtiendo involuntariamente en una especie de proceso de selección”, admite Caroline. “Por otra parte, al analizar algunos de nuestros mejores contratos, descubrí que la gente en esos casos no había seguido necesariamente el proceso estándar”.

Este contratiempo dio que pensar. Caroline empezó a leer libros sobre gestión Lean y decidió discutir la cuestión con sus colegas. “Pensaba que mi enfoque de gestión era dar la misión y ofrecer apoyo. Pero aprendí que la gente no busca superhéroes a los que pueda seguir ciegamente. Más bien, siguen a líderes que se interesan sinceramente por ellos, por sus problemas y por las decisiones que tienen que tomar”.

Esto abrió los ojos de Caroline. Como resultado, desarrolló un nuevo sistema para las ventas, basado en tarjetas kanban.

KANBAN PARA GESTIONAR LAS VENTAS EN THEODO

“Cada columna representa a un vendedor, y las diferentes pistas se muestran como un kanban para cada solicitud del cliente”, explica Caroline. “Hacemos un seguimiento del tiempo de espera desde el momento en que llega la solicitud y tratamos de asegurarnos de que todos los clientes sean atendidos, sin importar el tamaño de su solicitud. Al igual que en ‘vende uno, haz uno’, no debemos avanzar hasta que hayamos conseguido cerrar el trato”.

Al observar un ejemplo real del tablero kanban de ventas en curso con Caroline, puedo ver una enorme variación entre las solicitudes subyacentes (desde 5.000 euros hasta 2 millones de euros). Los clientes potenciales envejecidos se pueden detectar fácilmente (algunos llevan tres meses colgados).

Le digo a Caroline que esto se parece mucho a un lanzador de una célula de producción, con tarjetas kanban en “rojo” que indican que la célula de producción está en dificultades.

Lo que habían hecho antes se parecía más al enfoque de kanban ágil que vemos aquí y allá, donde los tickets (tarjetas kanban) se muestran moviéndose a lo largo del flujo:

Si volvemos a la intención original del kanban, las tarjetas kanban de retirada son claras señales de recogida que indican la necesidad de ir a retirar componentes para reponerlos en la línea de producción o productos acabados para enviarlos. Pero, en un entorno de oficina o digital, estamos hablando principalmente de tarjetas kanban de producción, que señalan que la producción debe ponerse en marcha. Mover esas tarjetas a lo largo del flujo, como en el kanban ágil, desdibuja un poco la intención original, que es asignar a una célula de producción determinada y específica una tarea clara que hacer.

Caroline ve muchas ventajas en este nuevo enfoque:

Ella y los equipos ya no se centran en “avanzar” a costa de acabar con las tareas que se consideran demasiado difíciles de realizar.

Las tarjetas kanban muestran claramente el desequilibrio de trabajo entre las distintas células de producción (actualmente, cada vendedor recoge los clientes potenciales que le interesan y trabaja en ellos en paralelo). También ponen de manifiesto las células que no tienen nada que hacer.

Las tarjetas demuestran la gran diversidad de clientes y solicitudes de clientes, una verdadera oportunidad para ampliar la base de clientes de Theodo y dejar de depender de unos pocos clientes clave.

El nuevo enfoque liberó el potencial de los equipos. “Ya no me preguntaba si habían marcado tal o cual punto de la lista de control del proceso. En lugar de eso, empecé a preguntarme por qué el cliente potencial no llegaba, y qué se podía hacer para atender a ese cliente”, dice Caroline. Los miembros del equipo empezaron a ver a los clientes como personas reales con sus propios problemas, grandes o pequeños. Empezaron a investigar nuevas soluciones que se adaptaran mejor a los pequeños presupuestos, como las herramientas sin código o de bajo código, en lugar de desarrollar el código desde cero.

Uno de los efectos más comunes de la “enfermedad de las grandes empresas” es que el proceso siempre gana a las necesidades individuales del cliente. Si alguna vez has pedido ayuda a una línea telefónica de TI, sabes de lo que estoy hablando. Seguir el proceso significa que se le pedirá que se pelee con robots antes de que se le permita hablar con un humano real. Parece que los robots están ahí para evitar que molestes a los representantes del servicio de atención al cliente. Cuando por fin te permiten entrar, tienes que pasar por la comprobación de tu contrato, tu número de serie o tu licencia. Sólo entonces alguien empieza a escucharte y te permite exponer tu problema. Pero si ese problema no entra en las categorías predefinidas de problemas conocidos, se le pedirá que llame a otra persona y vuelva a empezar.

Lo que Theodo France ha hecho claramente es elegir a los clientes por encima de los procesos, lo que ha resultado ser una gran jugada teniendo en cuenta el crecimiento del 25% conseguido en medio de una pandemia (cuando el PIB francés está en el -8%).

Caroline afirma: “Perdimos dos grandes clientes en 2020 a causa de la crisis de Covid-19, y es poco probable que vuelvan pronto. Pero todos los clientes más pequeños que aprendimos a atender a partir de 2019, y algunos más grandes también, han compensado en gran medida la pérdida”.

“BUENAS IDEAS, BUENOS PRODUCTOS” Y TRABAJO A DISTANCIA

El nuevo enfoque trajo consigo una serie de nuevas soluciones, pero, a medida que surgían las ideas, algunas no siempre se dominaban a la perfección. Con el crecimiento llegaron los problemas de calidad, que provocaron repeticiones y retrasos. “El crecimiento nos dio algunos buenos problemas”, me dice Caroline, sonriendo.

Me lleva a recorrer la oficina de Theodo, de espacio abierto, y me muestra las paredes cubiertas de discusiones abiertas sobre las tecnologías que necesitan ser dominadas. Hay “rastros” de obeyas utilizadas para discutir los diseños de las aplicaciones, una vez cerrado el trato, con documentos conceptuales, junto con los principales retos y decisiones que el equipo debe abordar en términos de herramientas, arquitectura o código. Aquí se piensa, se comparte y se aprende mucho.

Con la “nueva normalidad” creada por la pandemia de Covid-19 (durante partes de los dos cierres, casi el 100% del equipo tuvo que trabajar desde casa), le pregunto a Caroline cómo influyó el trabajo desde casa en esta actividad de “buen pensamiento, buenos productos”, para enmarcarla como lo hace Toyota. Me cuenta que, en 24 horas, habían transferido completamente sus obeyas a una plataforma digital. Con unos pocos clics, me muestra la cartera de proyectos que diseñaron y que se muestra tanto en el espacio abierto como en la intranet de la empresa.

OBEYA VIRTUAL EN THEODO

Al hacer doble clic en cualquiera de las líneas -algunas muestran un estado “retrasado”- se entra en la obeya digital del proyecto. Las obeyas son fundamentales en la fase de diseño, ya que contribuyen a compartir las expectativas del cliente dentro del equipo. Cosas como “simple, pero preciso y detallado” o “una solución rápida, libre de errores”. Comparten la emoción y el valor que se espera que aporte el producto, más que las especificaciones detalladas.

Pero esto no significa que no se discutan a fondo las opciones técnicas. La experimentación de ideas y la toma de decisiones sobre los retos técnicos que conlleva un proyecto es un paso clave de la fase de diseño (una de las razones por las que sufrimos de retrabajos es que siempre subestimamos el tiempo que debemos dedicar a la fase de Planificación de un ciclo PDCA). Más allá de la fase de diseño, las obeyas seguirán controlando el éxito tanto del producto como del valor para el cliente, la entrega a tiempo, los retos técnicos y la satisfacción del cliente.

Cuando le pregunto a Caroline qué recomendaría a otras personas que necesitan prepararse para un papel de liderazgo, se toma un momento para pensar su respuesta. Luego confirma que hay que trabajar las emociones y los niveles de energía, pero también desarrollar nuevos músculos, como el pensamiento estructurado a través de los A3 o aprender a ver la empresa en su totalidad, como una entidad desafiada por las amenazas externas y que sólo puede lograr la sostenibilidad a través del desarrollo de capacidades. “El desarrollo de capacidades nos proporciona más opciones y soluciones, y aumenta la velocidad y el valor para los clientes”, afirma.

Fuente: Planet Lean