ESTUDIO DE CASO - El traslado de un paciente de un entorno asistencial a otro es un momento delicado. La aseguradora SulAmérica ha aprovechado su amplia experiencia en Lean para mejorar la atención de transición, y así es como lo ha hecho.

Cuando un paciente abandona un centro sanitario para trasladarse a otro, es vital garantizar la seguridad y la continuidad de los cuidados durante toda la transición. Nuestro departamento se centra en los cuidados de transición, coordinando todas las acciones necesarias para garantizar el traslado fluido de un paciente de un hospital a su domicilio o a un centro de cuidados paliativos. Hacemos un seguimiento de la hospitalización de alta complejidad, asegurándonos de que se presta la atención adecuada en el momento oportuno e identificando a los pacientes que podrían beneficiarse de la atención domiciliaria (prestada por un equipo multidisciplinar y, dependiendo de la complejidad del caso, realizada exclusiva o parcialmente en el lugar de residencia del paciente) o de la atención de post-agudos (en centros donde los pacientes menos complejos pueden hacer rehabilitación o recibir cuidados paliativos, por ejemplo).

Aunque la aseguradora no tiene obligación de prestar asistencia a domicilio, SulAmérica considera que se trata de un activo de importancia estratégica para garantizar la continuidad de la atención a los pacientes y el éxito a largo plazo de la empresa. Hace un par de años, vimos la oportunidad de mejorar estos procesos introduciendo el Lean Thinking, que ya impregna muchas de las actividades de SulAmérica.

Nuestros esfuerzos de mejora comenzaron a principios de 2020. Hasta entonces, la gestión de la hospitalización y la atención domiciliaria eran procesos totalmente separados, sin coordinación entre ellos. Con la ayuda del equipo Lean de SulAmérica (del que formamos parte dos de nosotras, Mónica y Luciana), dibujamos nuestro estado actual, mapeando el proceso de principio a fin, desde la hospitalización hasta el alta de la atención domiciliaria. Para ello, hicimos varias caminatas gemba en nuestra área y en la de los proveedores, tratando de identificar los puntos de dolor en el proceso.

Por aquel entonces, el equipo empezó a comprender la importancia del recién introducido sistema de gestión diaria. Esta práctica Lean fue fundamental para ayudar a las personas a comprender el trabajo y fundamentar las decisiones que debían tomar día tras día. Gracias a la gestión diaria, la gente comprendió mejor el papel de nuestra área y se dio cuenta de por qué su trabajo es tan importante.

Entonces llegó la pandemia. Pasamos a trabajar a distancia, ya que el perfil de nuestros pacientes empezó a cambiar. Rápidamente nos encontramos con que teníamos que atender a un gran número de pacientes de Covid-19, mientras que antes de la pandemia gran parte de lo que hacíamos eran procedimientos electivos seguidos de rehabilitación en casa. Cada vez más pacientes pedían ser tratados en casa, por miedo a contraer el virus en el hospital. En esas primeras semanas y meses, nos enfrentamos a una pronunciada curva de aprendizaje.

En 2020, construimos nuestro primer A3, centrado en los servicios de atención domiciliaria, e introdujimos el trabajo estandarizado en las operaciones. Fue entonces cuando la mentalidad del equipo empezó a cambiar: las personas empezaron a pensar en términos de productividad y satisfacción del paciente, y a ver los problemas como oportunidades de mejora.

No tuvimos que esperar mucho para ver los primeros resultados: a finales de año, el tiempo medio para atender a los pacientes que necesitaban asistencia a domicilio se había reducido un 40% y el tiempo medio para poner en marcha el servicio de asistencia a domicilio había descendido un 62%. Este trabajo demostró ser importante no sólo para SulAmérica, sino para toda la sociedad: por cada persona que se sacaba de un hospital, se liberaba una cama para un paciente de COVID.

2021 fue un año trascendental en nuestra transformación Lean. Con un número creciente de solicitudes de atención domiciliaria y un proceso aún desarticulado, el equipo se detuvo a reflexionar sobre posibles formas de aprovechar al máximo los limitados recursos para la prestación de atención domiciliaria y organizar mejor el trabajo en el departamento de Cuidados Transitorios.

Sin que la dirección se lo pidiera, el equipo se reunió y abrió una nueva A3 para integrar las dos áreas (gestión de la hospitalización y atención domiciliaria) y profundizar en el proceso para entender realmente cómo optimizarlo. Reunieron a personas de todo el proceso y, juntos, lo investigaron y empezaron a pensar en cómo sería una situación ideal. El resultado de su trabajo fue la creación de un flujo continuo organizado en cuatro etapas: hospitalización del paciente, traslado del hospital al domicilio o a un centro de cuidados postoperatorios, prestación de cuidados y procesos auxiliares (como reclamaciones, demandas, etc.). Unificar y mejorar el proceso (contemplando el recorrido del paciente en su totalidad) fue la mayor empresa del equipo durante 2021. Uno de los resultados fue un aumento del 65% en el número de hospitalizaciones supervisadas.

La necesidad de mejorar la productividad animó a las personas a desarrollar sus capacidades con el objetivo de dotar al equipo de múltiples competencias. Mientras que antes de Lean cada persona tenía su propia área de especialización, con el nuevo sistema se animó a las personas a aprender todos los aspectos del trabajo y, en poco tiempo, el equipo hizo grandes progresos en el desarrollo de su conjunto de habilidades. (Una herramienta inestimable para conseguirlo fue nuestra matriz de competencias).

A medida que nuestro equipo aprendía nuevas habilidades, podía introducir nuevos servicios de atención domiciliaria, como la dieta enteral (que ahora proporcionamos directamente en lugar de depender de un tercero, como hacíamos antes), la rehabilitación y la rehabilitación de accidentes cerebrovasculares. También empezamos a ofrecer cuidados paliativos a domicilio: con la vista puesta no sólo en las condiciones físicas del paciente sino también en su bienestar emocional y psicológico, el equipo rediseñó el proceso de atención domiciliaria para dar al paciente la posibilidad de elegir pasar los últimos momentos de su vida en un entorno familiar y confortable. Como es lógico, el equipo está muy orgulloso del trabajo realizado en cuidados paliativos, que le dio el premio al mejor proyecto de mejora en la categoría de Orientación al Cliente en el concurso interno que SulAmérica celebra cada dos años. Los pacientes y sus familiares también parecen apreciar mucho el nuevo servicio, al que han otorgado un NPS del 95%.

Este año, nos hemos centrado en nuestro trabajo de Lean y hemos desarrollado un nuevo y mejor modelo para tratar a los pacientes activos de atención domiciliaria o pos-aguda. Esta vez, nos hemos dirigido a los proveedores de atención domiciliaria (que son, en esencia, nuestros representantes en los hogares de nuestros clientes), cambiando el modelo de remuneración para fomentar una atención de mayor calidad. También automatizamos la selección de proveedores, para poder identificar al que puede atender al cliente en el menor tiempo posible, reduciendo así la duración de su estancia hospitalaria. Gracias a estos cambios, redujimos el tiempo medio de establecimiento de la asistencia a domicilio en un 24%. En el primer semestre del año, el nuevo sistema de gestión de pacientes y proveedores también nos permitió reducir en un 26% el tiempo de atención domiciliaria. Además, cada vez más pacientes completan su atención domiciliaria sin tener que volver al hospital para finalizar el tratamiento (en este caso, la reducción fue del 20%).

Lean suele crecer orgánicamente y la gente descubre nuevas oportunidades de mejora probando cosas y luego elige la mejor herramienta para abordar la situación.

El cambio también llegó a nuestro departamento administrativo, donde mejoramos el proceso de facturación. Antes de Lean, la autorización se emitía para el primer mes y cualquier cambio en el plan de atención nos obligaba a reabrir y modificar la autorización, lo que causaba mucho desperdicio en forma de reelaboración. Después de otro A3, decidimos emitir solo una autorización inicial para poner en marcha el servicio y todos los cambios en los planes de atención se evalúan y aprueban retroactivamente después del primer mes de atención.

Reflexionando sobre nuestro viaje Lean hasta la fecha, podemos decir que estamos muy orgullosos del trabajo de este equipo, que consiguió aprovechar Lean para dar la vuelta a la situación en un momento de gran incertidumbre. Lo que hemos aprendido es que el proceso pertenece a las personas, que son ellas quienes deben reimaginarlo. Lo que en última instancia les compromete y capacita es la capacidad de participar en la transformación y mejora del trabajo. Una vez que comprendieron la importancia de su trabajo y empezaron a interiorizar los principios y prácticas Lean, se convirtieron en embajadores de la metodología y empezaron a “correr la voz” entre sus colegas.

Para el equipo Lean, la experiencia del departamento de Cuidados Transitorios fue reveladora. Nos demostró que no siempre tenemos que ser prescriptivos, con calendarios y planes de acción fijos. Lean suele crecer orgánicamente y la gente descubre nuevas oportunidades de mejora probando cosas y luego elige la mejor herramienta para abordar la situación.