Hace muchos años contraté a un contable para que dirigiera el departamento de cobro de la empresa que dirigía. Sobre el papel, tenía todas las aptitudes y la experiencia necesarias para el puesto y tuvo un buen desempeño en la entrevista.
Cuando se instaló en su nuevo puesto, me impresionó mucho su organización. Su escritorio estaba siempre limpio y ordenado, y era puntual, agradable y servicial (debo confesar que a menudo deseaba que el director de los acreedores fuera tan limpio y ordenado).
A principios del tercer mes, empecé a darme cuenta de que no estábamos cobrando las deudas como antes. Tuve una reunión con ella para discutir el asunto y las excusas que me dio me parecieron razonables. Finalmente, me di cuenta de que teníamos un problema. Justo antes de una de nuestras reuniones, llegó a mi mesa una carta de renuncia. Dejó la empresa al día siguiente.
Con su repentina salida mientras intentábamos ponernos al día con su trabajo, nos llevamos una desagradable sorpresa. Nos dimos cuenta de que no había archivado nada ni respondido a las solicitudes durante tres meses. Se limitó a guardar todo el papeleo ordenadamente en el cajón inferior de su escritorio. ¡Qué escritorio más ordenado, pensamos! Nos costó mucho tiempo y esfuerzo volver a ponerlo todo en orden.
Ahora, cuando reviso una organización y veo que todo está limpio y ordenado, me pregunto si esto es real o sólo una ilusión de eficiencia. Sin ver los cajones y los lugares de almacenamiento, es imposible saberlo.
Durante nuestra transformación Lean, surgió un problema similar con el uso de esas bandejas de plástico donde colocamos los documentos. Los miembros del equipo escondían sus problemas en estas bandejas, no para ocultarlos y no resolverlos nunca, sino para ocuparse de esos problemas más tarde, cuando tuvieran tiempo. Todos sabemos cuánto le gusta al monstruo de la procrastinación este tipo de pensamiento y cómo siempre nos hace cavar más y más profundo.
Cuando observamos el trabajo que se realiza en una fábrica, en un vehículo o en cualquier otro elemento físico, es relativamente fácil ver y observar el trabajo. Sin embargo, el papeleo es mucho más difícil, ya que es fácil meter una gran cantidad de trabajo en una bandeja sin que nadie se dé cuenta.
Las facturas, las consultas, las solicitudes de presupuesto y la documentación de aviso de pago pueden dejarse en un montón ordenado hasta que alguien necesita el documento, lo que suele generar mucha demanda. Durante la transformación Lean de nuestro departamento de administración del centro de servicios, tuvimos que hacer visible el trabajo para poder ver dónde estábamos. De lo contrario, sería imposible desarrollar el flujo o identificar los cuellos de botella.
El propio diseño de estas bandejas fomenta la acumulación de trabajo: contienen espacios organizados que crean la ilusión de eficiencia. Para alejarnos de eso, tuvimos que trabajar en algo un poco menos cómodo.
Para entender el proceso, hablé con un asesor de servicios que tenía dificultades para controlar su papeleo. Revisé el papeleo con él en su escritorio. Mientras le hacía preguntas, me di cuenta de que sólo había dos respuestas para el papeleo que tenía en su mesa. Para algunos documentos, nada le impedía completar la tarea; para otros, un supervisor superior tendría que ayudar con información o aprobación.
Despejamos todo el trabajo de su mesa, retiramos las bandejas y pegamos dos cuadros en su mesa con cinta adhesiva, uno rojo y otro amarillo. El amarillo representaba “nada impide la realización de esta obra”, mientras que el rojo señalaba un “obstáculo para la realización de la obra”. Sí, podría haber utilizado bandejas en lugar de un cuadrado de cinta adhesiva en el escritorio, pero quería que el lugar fuera incómodo y que fuera fácil de ver cuando tuviera una pila de papeles.
El andón rojo indicaba al supervisor que se trataba de un problema que requería asistencia: tenían que ayudar al asesor de servicios a trasladar el papeleo del cuadrado rojo al amarillo para que pudiera completar la tarea. A continuación, lo hicimos en toda la oficina, con dos cuadros para cada mesa, y todo el archivo se hizo de forma centralizada y visual para que todo el mundo pudiera acceder y comprender el progreso del trabajo.
El trabajo del asesor de servicio fue clasificar los documentos en las dos casillas. Se convirtió en el trabajo del supervisor (un trabajo que ahora llamamos respuesta andon) para comprobar constantemente los cuadros rojos y ayudar al asesor de servicio a cambiar de rojo a amarillo.
El desarrollo del flujo llevó tiempo y esfuerzo, pero mirando hacia atrás, tengo claro que no se habría logrado sin los cuadrados de andon.
Al principio, los supervisores no estaban muy contentos con los cambios, ya que les presionaba para trabajar en los cuadros rojos, y estaban abarrotados. Sin embargo, después de resolver los problemas iniciales, se dieron cuenta de que:
- Podían saber cuándo sus asesores de servicio se esforzaban por seguir el ritmo o cuándo estaban sobrecargados de trabajo ese día.
- Tuvieron menos enfrentamientos con clientes insatisfechos.
- Los problemas se resolvieron antes de que se convirtieran en una emergencia.
- Era más fácil localizar los documentos.
- Han tenido mejores días de trabajo que antes.
Y los asesores de servicio empezaron a entenderlo:
- Tenían más tiempo para atender al cliente.
- Era más fácil concentrarse en el trabajo que había que hacer.
- Cometieron menos errores.
- Volvieron a casa sin tener que hacer horas extras y con todo el trabajo del día hecho, lo que les dio tranquilidad.
- También tuvieron mejores días de trabajo que antes.
Durante los tres primeros meses de aplicación, pasé mucho tiempo en el sitio. Observaba constantemente cómo iban las plazas, sobre todo las de los asesores de servicio, para ver cómo podíamos ayudarles en su trabajo y en los problemas que les llegaban constantemente a sus mesas.
No sólo el Centro de Servicios se benefició de este cambio. Como líder, cada vez que pasaba por allí, podía ver cómo se desarrollaba su día y qué estaba causando problemas. A menudo pensamos que las 5S sólo son aplicables a fábricas y talleres, pero éste es un ejemplo de uso de las 5S en una oficina, aplicado al trabajo administrativo.
La implantación de las 5S creó una herramienta de gestión visual que nos permitió ver mucho más que “limpio y ordenado”: nos permitió ver el trabajo y su evolución.
Las 5S nos ayudaron a desarrollar el flujo de documentación dentro del centro de servicio, acelerando el tiempo de devolución del vehículo al cliente y ayudándonos a respetar nuestro lema: arreglar bien, a la primera y a tiempo.
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