Los líderes aprenden y adoptan el pensamiento Lean del mismo modo que todos los demás: practicándolo. He aquí algunas ideas que te ayudarán a empezar.

El liderazgo Lean se diferencia del liderazgo tradicional en la misma medida en que una empresa Lean se diferencia de una empresa gestionada de forma convencional. Por eso, para desarrollar líderes en tu organización Lean es necesario que le enseñes a las personas a pensar y actuar de forma diferente. Lean requiere trabajo en equipo, aprendizaje constante, participación práctica y una estructura organizativa plana, enfoques que desafían constantemente las nociones tradicionales sobre cómo se hace todo.

Tus líderes tendrán que mirar más allá de las ” Ganancias puntales” y las ganancias a corto plazo y pensar en cambio, en la mejora a largo plazo de todo el sistema de trabajo para cada persona. Estas mentalidades requieren un enfoque completamente diferente del desarrollo del liderazgo.

Insiste en el trabajo en equipo

Tu actual equipo directivo ha llegado hasta donde está, por liderar de la forma tradicional, y la mayoría tendrán firmes creencias sobre “la forma correcta” de hacer casi todo.

Por desgracia, la “forma correcta” tradicional no es la forma Lean. Como primer paso para fomentar el trabajo en equipo en toda la organización, tendrás que ayudar a tu equipo directivo a ver la necesidad del mismo a nivel directivo. El jefe de ventas, por ejemplo, ya no puede ir corriendo al despacho del director general para quejarse de algo en fabricación y esperar que el director general sea el árbitro y resuelva la disputa. Este tipo de interacción no es trabajo en equipo y no funcionará con Lean.

Uno de los primeros pasos esenciales en el desarrollo de líderes será conseguir que el equipo directivo se ponga de acuerdo, lo cual no será fácil. Puedes empezar esta ardua tarea haciendo que todos participen en algo sencillo, como las decisiones de la empresa. Anima a personas como el responsable de recursos humanos o de finanzas a contribuir en los debates fuera de su esfera de influencia tradicional. Acércate a ellos y pregúntales: “Betty, ¿qué opinas de esta idea?”. A medida que las personas se den cuenta de que sus opiniones son realmente escuchadas y valoradas, el director general podrá dejar de hacer de árbitro y centrarse en asuntos más importantes.

A medida que las personas se den cuenta de que sus opiniones son realmente escuchadas y valoradas, el director general podrá dejar de hacer de árbitro y centrarse en asuntos más importantes.

Adopta la compensación basada en el trabajo en equipo

Puedes acelerar tu nuevo enfoque del trabajo en equipo cambiando la forma de compensar al equipo directivo y a los que tienen derecho a bonificaciones. La mayoría de las empresas tradicionales basan la mayor parte de las primas en objetivos individuales. Este enfoque va en contra del trabajo en equipo y del logro de objetivos Lean más amplios. Si, por ejemplo, fijas la mayor parte de la bonificación del vicepresidente de la cadena de suministro en objetivos para reducir el costo por artículo de todos los materiales comprados, mientras que el objetivo de bonificación del vicepresidente de operaciones es reducir el inventario, acabas de ponerlos en contradicción. El VP de la cadena de suministro intentará reducir el precio por artículo comprando grandes cantidades que activen descuentos por volumen. Esta táctica aumentará el inventario que el vicepresidente de operaciones está intentando reducir.

Por lo tanto, deja de hacer esto. Sustituye el componente individual por un sistema de compensación que recompense a todos como equipo en función de los resultados globales de la empresa. Y alinea los objetivos de bonificación con los objetivos de optimización.

En Wiremold, fijamos nuestros objetivos de bonificación de la siguiente manera:

40% sobre beneficios
40% en las vueltas del capital circulante (sobre una media móvil de 12 meses para evitar hacer estupideces a final de año)
20% sobre un puñado de objetivos estratégicos específicos

Estos objetivos eliminan el problema de confrontar inadvertidamente una función a otra, al tiempo que preservan la capacidad de determinar la contribución de un individuo al equipo. A partir de ahí, utilizamos la revisión anual para fijar los aumentos salariales y la concesión de opciones sobre acciones, así como para debatir si una persona ha contribuido o dificultado la transición a la gestión Lean. ¿En el equipo o no?

Desarrolla conocimientos Lean

Como he dicho antes, hay que liderar la transición a Lean. Pero, por supuesto, no puedes liderar algo que no entiendes completamente, así que una gran parte del desarrollo de tus líderes es ayudarles a adquirir conocimientos Lean. Puedes empezar con formación sobre los fundamentos Lean, aclarando los cambios y resultados esperados para la empresa. Esta formación debe incluir a todos los empleados, no sólo a los altos directivos.

Esta formación inicial es vital, pero no exageres. Lean es algo que sólo se aprende con la práctica, así que el verdadero aprendizaje vendrá a través de la actividad kaizen y de conseguir que todo el mundo forme parte de un equipo kaizen lo antes posible. Una actividad típica de mejora kaizen durará una semana (no es una regla rígida) e implicará a un grupo de ocho a diez personas (la mitad administrativa y la otra mitad operativa) que formarán parte del equipo kaizen a tiempo completo. El formador o entrenador les expondrá brevemente algunos conceptos Lean y les planteará objetivos ambiciosos que deberán alcanzar a lo largo de la semana. A partir de ese momento, los participantes estarán en el piso (o en la oficina, si se trata de un kaizen de oficina), donde aplicarán los conceptos y realizarán cambios prácticos. El kaizen es una actividad práctica, no de planificación, por lo que los cambios físicos deben empezar el primer día.

Exige a tu equipo directivo que participe en cinco o seis kaizen de una semana completa al año como parte de su desarrollo de liderazgo.

Participar en un kaizen debería ser tan obligatorio como ser jurado. Si te llaman, tienes que ir. Exige a tu equipo directivo que participe en cinco o seis kaizen de una semana completa al año como parte de su desarrollo de liderazgo. El director general debería participar en al menos doce kaizens de una semana completa durante los dos primeros años. Este ritmo aumentará rápidamente los conocimientos Lean del equipo directivo y, al mismo tiempo, transmitirá a todo el mundo la necesidad de pasarse a Lean.

En muchos de los primeros equipos kaizen, asegúrese de incluir a los líderes sindicales o a los líderes operativos. Incluirlos ayudará a reducir la resistencia y es una excelente herramienta de desarrollo para el personal. Además, sugiero que el personal de ventas externo participe en los primeros kaizens. Aprenderán mucho y difundirán entre sus clientes las notables mejoras de su empresa.

Crea oportunidades de liderazgo Lean

A medida que tu organización se convierte en Lean, pasará de un enfoque funcional tradicional a otro en el que se trabaje por flujos de valor. Este cambio creará oportunidades de desarrollo para aquellos que selecciones como líderes de flujos de valor. Normalmente, un líder de flujo de valor puede estar a cargo de una familia de productos y obtener todo el equipo necesario para fabricar todos los productos de la familia. Adoptar este enfoque ofrece la oportunidad de colocar a algunas de las personas con mayor potencial en puestos de liderazgo y darles un curso intensivo de Lean.

Por ejemplo, en Wiremold, elegimos a nuestro auditor de empresa, a alguien de marketing, a una mujer de ventas internas, a otra de TI, a un joven ingeniero y a un par de nuestros supervisores anteriores. Luego les pedimos que trasladaran sus escritorios al taller y les hicimos responsables de alcanzar nuestros objetivos de excelencia operativa (que eran, de hecho, nuestra hoja de ruta Lean).

También creamos una oficina de promoción del kaizen (KPO) a tiempo completo para organizar, dirigir y hacer un seguimiento de los kaizens. La dotamos de personal con otro grupo de asociados de alto potencial. Después de dos años en la KPO, tendrían suficientes conocimientos de Lean para que les ascendiéramos al siguiente nivel. Esta estrategia también se aplicaba a algunos de nuestros mejores empleados operativos: los asignábamos a trabajar en el KPO después de que la actividad de kaizen los liberara.

Utilizar la KPO para el desarrollo del liderazgo funcionó bien porque estábamos comprando muchas empresas pequeñas, pero estratégicamente importantes con el dinero que liberábamos con kaizen. Necesitábamos directivos con conocimientos de Lean para dirigirlas. En dos casos, ascendimos a nuestros mejores directores regionales de ventas a vicepresidentes de operaciones de estas adquisiciones. Después, tras unos años más de aprendizaje del liderazgo Lean, los nombramos presidentes de una de nuestras nuevas filiales. Para que quede claro: nunca podrías ser presidente de una de nuestras filiales a menos que fueras un experto en Lean e impulsaras Lean todos los días.

Por supuesto, en Wiremold todo el mundo participaba en la formación Lean, incluso los jóvenes y brillantes ingenieros recién contratados para nuestro departamento de desarrollo de nuevos productos. Les obligamos a pasar sus dos primeros años en el taller aprendiendo el método Lean y nuestras capacidades de fabricación antes de dejarles empezar a desarrollar nuevos productos. Del mismo modo, algunos de nuestros empleados operativos llegaron a ser lo suficientemente buenos en Lean como para que les ascendiéramos a puestos asalariados.

Desarrolla la capacidad de pensamiento Lean de tus líderes

Si te tomas en serio el desarrollo de líderes Lean, tendrás que ayudar a todo el mundo en tu empresa a ver el trabajo a través de los “ojos Lean”. Por eso las empresas Lean nunca contratan a nuevos directores generales desde fuera: siempre promocionan a alguien que se ha convertido en un experto Lean desde dentro. Toyota es el mejor ejemplo de este enfoque.

Recuerda que no sólo estás formando a personas; estás creando una forma totalmente nueva de pensar y actuar para tu equipo...

Recuerda que no sólo está formando a personas, sino que está creando una nueva forma de pensar y actuar para su equipo, y que llevará tiempo conseguir que todos “vean” el desperdicio y actúen. Tu equipo directivo tendrá que trabajar como una unidad, impulsando constantemente Lean en toda la organización. Deben convertirse en líderes, no en gestores. No se puede tener a operaciones reduciendo la rotación de inventario mientras el equipo de ventas está buscando pedidos de grandes lotes. Todo el mundo tiene que entender por qué no puede producirse esta disputa. Y cualquier buen líder Lean puede explicárselo.