Marc Onetto comparte sus experiencias en Amazon, subrayando la importancia de un enfoque orientado al cliente en tiempos de gran demanda y producción.
En contra de lo que algunos piensan, adoptar el concepto Lean en un entorno de alta tecnología no sólo es posible, sino que es esencial. Basta con escuchar a Marc Onetto describir la adopción del pensamiento y la práctica Lean por parte de Amazon. Durante un reciente seminario web del LEI, Lean at Amazon: Reconciling Lean and High-Tech, Onetto, antiguo vicepresidente senior de operaciones y servicio al cliente que fue pionero en la aplicación de la gestión Lean en la distribución minorista de la empresa, compartió las numerosas formas en que el pensamiento y las prácticas Lean mejoraron las operaciones de la empresa.
Al igual que cualquier empresa que haya adoptado la mentalidad Lean, la fuerza motriz de Amazon fue su firme e inquebrantable dedicación a su propósito: el enfoque hacia el cliente, afirma Onetto en la presentación. A partir de esa base, dice, la empresa aplicó el método Lean para identificar y eliminar los mudas para el cliente, desde la forma en que construyó su sitio web hasta la forma en que satisface los pedidos y todo lo demás.
Tras compartir varios ejemplos, concluye:
“¿Cuáles son las lecciones aprendidas de Lean en Amazon?
En primer lugar, creo que lo más importante es que aprendimos que existe una sinergia entre el Lean y la alta tecnología para eliminar el muda
Señala que, al principio, muchos de los sensei en Japón estaban muy preocupados por que la tecnología de la información añadiera desperdicios en lugar de eliminarlos y que acelerara los malos procesos. “En Amazon, teníamos una buena tecnología, que era la tecnología centrada en el cliente, lo que nos permitió combinar realmente el Lean y la alta tecnología”, añade.
“En segundo lugar, los principales conceptos Lean, como el Andon pueden extenderse a diferentes negocios, como parar la línea en el centro de atención al cliente de Amazon”.
En este fragmento, Onetto describe ejemplos de cómo el pensamiento y las prácticas Lean ayudaron a mejorar las operaciones de atención al cliente de Amazon.
A continuación encontrará una transcripción ligeramente editada del seminario web.
Mapa de valor del servicio al cliente
Una vez que introdujimos Lean en el centro de cumplimiento, lo extendimos a los centros de servicio al cliente.
Una cosa interesante que hicimos fue el mapa de valor. Comprendimos que en algunos casos, a partir de las llamadas con el cliente, el asociado del centro de atención al cliente tenía que pulsar el botón de entrada 29 veces para encontrar la información necesaria para responder a la pregunta del cliente.
Así que, por supuesto, había mucho tiempo de muda aquí. Así que nos replanteamos todos los sistemas de atención al cliente desde la perspectiva del cliente. ¿Qué tipo de pregunta vendría? La primera vez que hicimos un Kaizen reducimos el desperdicio de 29 clicks a 8 clicks.
Definición de los principios centrados en el cliente
De hecho, ampliamos todo esto para definir lo que llamamos los principios centrados en el cliente para nuestras propiedades de servicio al cliente. Y el principal era: tratar a los clientes como amigos o familia. No te preocupes por los ladrones; el ordenador se encarga de ellos. Así que sí, hay algunos ladrones que van a tratar de robar dinero de Amazon. Por cierto, no muchos, especialmente en Japón, donde prácticamente no hay ninguno porque es el país más honesto del mundo. No voy a hablar mucho de mi país natal, Francia. Pero digamos que en Francia, en Italia o en Estados Unidos, el porcentaje de gente que intenta robarte no es tanto. Así que vale la pena arriesgarse para ser honesto con el cliente, y entonces, se gana mucho.
Una de las cosas que ocurrió un día, lo llamo el milagro navideño de los clientes del New York Times. Cuando alguien llamó a uno de nuestros asociados que se encontraba en el estado de Washington y dijo: ‘Vaya, mi paquete no ha llegado, y estoy en problemas porque estoy divorciado y mis hijos llegarán mañana por la noche. He tardado en hacer el pedido, y sé que lo han entregado, pero creo que me lo han robado delante de mi porche’.
Los asociados dijeron: ‘Oh, no hay problema, señor. Nos vamos a encargar de eso. Le vamos a enviar el mismo paquete inmediatamente. Usted está en Nueva York, vamos a enviarlo desde el centro de cumplimiento. Estará allí mañana por la tarde. Tendrá su paquete para sus hijos”.
Entonces dijo: ‘¿Cuánto les debo?’
Le dijimos: ‘No, no te pedimos nada’. Y protestó: ‘Fue un error mío; me lo robaron’.
Le dijimos: ‘No pasa nada, está bien. Te tratamos como a un amigo. Nos gustan nuestros clientes’.
Imagínate, no lo sabíamos: dio la casualidad de que este tipo era un periodista del New York Times. Así que ese día conseguimos un buen artículo en The New York Times. Eso es lo que yo llamo el milagro navideño centrado en el cliente del New York Times.
Aplicar Andon al servicio de atención al cliente
Así que fuimos un paso más allá. Tomamos el concepto de llamada Andon. Como saben, un elemento fundamental del sistema de producción de Toyota es la capacidad de los empleados de la línea para detenerla cuando detectan un defecto. Aquellos de ustedes que hayan tenido la oportunidad de recibir formación por parte de algunos miembros de Toyota habrán estado en una fábrica en la que pueden ver a 5.000 personas dejar de trabajar porque un empleado de la línea, en algún lugar, montando lo que sea, la rueda o las luces de un coche, ha detenido la línea tirando de la llamada Andon.
Llevamos este concepto al partner del servicio de atención al cliente, y le damos la autoridad para detener la línea. ¿Qué significa eso? En nuestro caso, significa que vamos a detectar, mediante el ordenador, mediante la tecnología, que el cliente está llamando por un defecto que ya se ha producido. Le advertimos al partner de que podría tratarse de un defecto que viene de nosotros. Entonces él tiene la autoridad para detener la línea, lo que significa que pulsará un botón en el ordenador, y el artículo pasará de estar en stock, comprable, a no comprable en el laboratorio de calidad. El empleado no tiene que pedir autorización a nadie, simplemente lo hace.
Resolver problemas en el Gemba
Por supuesto, tenemos un proceso para reiniciar la línea. Hacemos una revisión semanal, con mi colega de ventas al por menor, de todo el trabajo de Andon que ha detenido una línea durante más de dos semanas para ver qué pasa y por qué no podemos resolverlo. Un ejemplo que recuerdo fue un cambio de SKU. El cliente pidió los auriculares y recibió un disco duro, que es un poco difícil de poner en las orejas. Era la segunda vez, así que paramos la línea -el partner paró la línea- y fuimos a comprobarlo. Sacamos todos estos artículos del centro de distribución y nos dimos cuenta de que había un cambio de SKU. La misma fábrica producía tanto discos duros como auriculares, y habían puesto el SKU de los auriculares en el disco duro. Por eso, el partner, al escanear, no sabía que estaba enviando el artículo equivocado.
Este proceso de llamada de Andon, que todavía existe hoy, ha eliminado cientos de miles de experiencias negativas de los clientes. Y a Jeff Bezos le encantó, lo cual es una gran diferencia, porque cuando paré la línea la primera vez en GE, recuerdo que me preguntaba, ya sabes, me van a despedir por hacer esto porque no vamos a producir más hasta que encontremos los defectos. A Jeff le encantó. De hecho, tuve que decirle: “Bueno, dame un poco de tiempo para poner en marcha el proceso”, pero le encantó el hecho de que fuéramos a detectar los defectos de los clientes muy rápidamente a través de este proceso.
Articulo de Lean Enterprise Institute
How Lean Thinking and Practice, Grounded in Purpose, Helped Drive Amazon’s Success
