Por qué deberías cambiarte a un sistema Pull

Ofrezca más valor a sus clientes convirtiendo su empresa en un sistema pull y conectando la demanda directamente con su sistema de producción, aconseja Art Byrne.

Sencillamente, la conversión a un sistema pull le permitirá ofrecer más valor a sus clientes que cualquier enfoque de lotes basado en el MRP(Planeación de los requerimientos de la materia). Un sistema pull conectará a sus clientes directamente con su planta de producción y le ayudará a superar a sus competidores por lotes. Se ajustará a las necesidades de sus clientes en lugar de hacer que se ajusten a los largos plazos de entrega típicos de un fabricante de lotes que utiliza la programación push. Este cambio de enfoque le permitirá ganar cuota de mercado y crecer a costa de sus competidores.

La conversión a un sistema pull le permitirá ofrecer más valor a sus clientes que cualquier enfoque por lotes basado en la planificación de necesidades.

No hay suficiente gente que entienda el poder del tiempo como una tremenda arma competitiva. Un sistema pull le ayudará a ofrecer el plazo de entrega más corto de su sector, por ejemplo, pasando de seis a ocho semanas a uno o dos días. Cuando un competidor se encuentre con un tropiezo, como una falta de existencias, usted podrá responder rápidamente y ayudar al cliente.

 

Cuando esto ocurra, podrá proporcionar a su cliente el producto que necesita al precio total del libro, ya que el precio del competidor que se ha quedado sin existencias es, de hecho, infinito. Y lo que es más importante, sus breves plazos de entrega le permitirán entrar en el mercado y le darán una excelente oportunidad de ganar la siguiente licitación.

 

Por supuesto, su competidor no se quedará quieto ni dejará que le quiten el negocio. Responderá, pero las restricciones de su estado operativo actual lo limitarán. Su mentalidad de producción por lotes y su enfoque de programación push lo encerrarán en plazos de entrega de seis a ocho semanas que no pueden cambiarse de la noche a la mañana. Si usted dispone de un sistema pull con plazos de entrega de uno o dos días, no tendrá ninguna posibilidad de contrarrestarlo.

 

El primer instinto de su competidor será ofrecer el mismo plazo de entrega de uno a dos días en un grupo seleccionado de SKU, que sólo puede prometer en su estado de lote mediante la creación de un exceso de inventario en estos artículos para garantizar que no haya más desabastecimiento. Pero, por supuesto, esta respuesta le beneficia enormemente, ya que aumenta sus costos al añadir espacio para almacenar el inventario y personal para moverlo, por no mencionar la inversión financiera para ponerlo en marcha. Y aun así, la producción de este excedente no garantiza que siempre tenga el material adecuado a mano.

 

Seguirá ganando cuota de mercado. Por tanto, el siguiente paso de su competidor será reducir el precio. Una vez más, esta respuesta lo beneficiará a usted, ya que lo debilita aún más desde el punto de vista financiero, sin ni siquiera abordar el problema principal de tener el material adecuado a mano. Él puede poner el precio muy por debajo de su costo mientras tú vendes a precio de libro, aunque hacerlo resultará irrelevante si él no tiene existencias.

 

Por qué pull es mejor

Para entenderlo mejor, tenemos que profundizar en la diferencia entre la programación push y la programación pull. Considero que el pull es uno de los cuatro fundamentos del lean:

 

  • Trabajo para el Takt time
  • Flujo de una sola pieza
  • Trabajo estandarizado
  • Sistema pull

La mayoría de las empresas operan como productores de lotes, con largos tiempos de preparación y plazos de entrega, impulsados por la creencia errónea de los financieros de que cuanto mayor sea el volumen, menor será el costo.

Piensa en el pull como la señal que pone en marcha todo lo demás. Esto se debe a que el ideal de Lean es “vender uno, fabricar uno”. Si no hay un pedido de un cliente (ya sea interno o externo), no fabrique nada. Todo lo que hará será crear un exceso de inventario, que Taiichi Ohno describió como el desperdicio número uno(Sobreproducción).

 

La programación basada en una previsión es exactamente lo contrario de este enfoque: “vende uno, fabrica 10.000”. Seguir esta política le garantiza que luchará contra el desperdicio y la sobreproducción cada vez que fabrique algo.

 

Sin embargo, rara vez me encuentro con personas que lo vean así. La mayoría de las empresas funcionan como productores por lotes, con largos tiempos de preparación y plazos de entrega, impulsados por la errónea creencia de los financieros de que cuanto mayor sea el volumen, menor será el costo. Pero, por supuesto, fabricar más de lo que se necesita con la esperanza de tener lo que el cliente quiere aumenta los costos. Necesitará un exceso de espacio, inventario y personal. Siempre existe la posibilidad real de que su previsión sea errónea y que finalmente tenga que dar por perdidos 7.000 de los 10.000 productos que ha fabricado. Nadie quiere hablar de esto, por supuesto.

Antes de poder halar hay que tener un flujo de proceso

Para poder halar(pull), hay que tener flujo. No se puede halar contra una operación funcionalmente organizada que produce en lotes: ¿Contra qué se puede halar? Por eso, las empresas que aspiran a “vender uno, fabricar uno” sólo pueden ofrecer un enorme valor a sus clientes después de haber conseguido el “pull”. Para conseguirlo, hay que trabajar con cadencia, establecer un trabajo estándar y, por supuesto, tener un flujo de una sola pieza.

Para lograr el pull hay que tener flujo.

Conseguirlo le llevará tiempo, pero los beneficios para sus clientes y su posición competitiva bien merecen el esfuerzo. Ah, y por cierto, los beneficios secundarios que obtendrá tampoco están mal. Su calidad aumentará drásticamente, sus costos se reducirán, liberará la mitad de su espacio de piso, liberará mucho efectivo, las ventas y las ganancias crecerán, su cultura mejorará y tendrá accionistas encantados. En The Wiremold Company, por ejemplo, aumentamos el valor de la empresa aproximadamente en un valor del 2.500% en menos de 10 años.

 

Si no puede ir más allá de una configuración funcional por lotes, su única opción de programación será el push. Además, tendrá entre un 25% y un 40% de personal de más, entre cinco y seis veces más de inventario, entre un 40% y un 50% de espacio de más, largos plazos de entrega y una calidad irregular. La capacidad para atender a sus clientes dependerá de su capacidad de previsión y de su voluntad de mantener un exceso de inventario. Incluso así, no estará conectado con sus clientes, ya que su sistema desconectará intencionadamente al cliente de las personas que hacen el producto. En su lugar, los pedidos serán recibidos por los departamentos de ventas o el servicio de atención al cliente, que los atenderán a partir de las existencias disponibles en el almacén. La planta de producción nunca verá los pedidos de los clientes; lo único que verán es la previsión, que se utilizará para decirles: “¡Cállate y haz la previsión!”.

 

Con un enfoque pull de “vender uno, hacer uno”, todo el trabajo de creación de valor está vinculado directamente al cliente. De hecho, se puede conectar al cliente directamente con el taller para que toda la organización pueda ver y sentir al cliente. En Wiremold, creamos una cantidad de kanban para cada SKU, y teníamos muchas SKU. Aunque a veces se trataba de un palé entero, y a veces de medio palé, la mayoría de las veces teníamos calidades más pequeñas, como 5 o 10 cajas.

 

Con los kanbans para cada SKU, podíamos conectar los pedidos entrantes directamente con la planta de producción. Así, cada vez que los pedidos entrantes de una SKU alcanzaban la cantidad del kanban, se imprimía una tarjeta kanban en el taller justo al lado de la célula que fabricaba el producto. La tarjeta se colocaba en la caja heijunka, y el producto se fabricaba poco después. Al hacer el trabajo de esta manera, nuestros trabajadores podían sentir y responder a la solicitud de los clientes a lo largo del día. No se limitaban a hacer una previsión y a fabricar cosas que podrían venderse en los próximos seis meses. Respondían a pedidos reales que un cliente quería en ese momento.

El productor que utiliza el “pull” y logra el ” flujo” rara vez tiene agotamiento de existencias.

Con un programa push y producción por lotes, siempre se fabrica el producto antes de que se necesite, con la esperanza de que se necesite. Pero, desgraciadamente, este planteamiento limita la capacidad de fabricar cosas que podrían venderse, cuando sería mejor fabricar cosas que ya se han vendido y que se pueden enviar y cobrar. ¡Qué concepto!

 

No es que una empresa de lotes que se “programa a presión” no pueda tener un servicio de atención al cliente razonable. Lo que ocurre es que el costo de hacerlo es muy elevado debido al exceso de inventario, de espacio y de personal necesario para llevarlo a cabo. Incluso así, las situaciones de “falta de existencias” son habituales, ya que la previsión rara vez es exacta. Además, el desabastecimientos de stock provoca muchas discusiones no demasiado agradables con los clientes, muchas de las cuales acaban siendo sobre el precio cuando nunca debieron serlo.

 

El productor que utiliza la programación pull y logra el flujo rara vez tiene agotamiento de existencias. Incluso cuando lo hace, puede volver a estar en marcha al día siguiente, en lugar de las seis u ocho semanas que necesitan sus competidores. Es posible que el cliente ni siquiera lo note. El precio, por tanto, deja de ser un problema, ya que la discusión se centra más en los nuevos productos, las nuevas características y las formas de apoyar la expansión del cliente. Se convertirá en un socio para sus clientes, en lugar de ser otro proveedor al que pueden superar en precio debido a sus largos plazos de entrega y a su calidad irregular.

La creación de flujo requiere primero otro trabajo exitoso

Por supuesto, esto no es tan fácil como parece. Nuestros consultores japoneses, Shingijutsu, nos enseñaron a no pensar siquiera en el “pull” hasta que pudiéramos trabajar con el “takt time”, establecer un trabajo estándar y crear un flujo de una sola pieza, un consejo tan bueno que se lo transmito a ustedes.

 

En The Wiremold Company aprendí por experiencia cómo hacer la transición al pull. Fuimos introduciendo el pull paso a paso. Primero internamente para las piezas de los componentes, y luego con nuestros proveedores, a los que exigíamos entregas diarias para sustituir las materias primas que utilizábamos el día anterior. Esto nos ayudó a pasar, por ejemplo, de tener cuatro meses de acero a uno o dos días.

 

Desde el principio, Wiremold equilibró su programa de kaizen siguiendo la línea de dos kaizen de reducción de preparación, un kaizen de flujo y un kaizen de oficina por cada cuatro kaizen que hacíamos. Entendimos que es imposible lograr el flujo si se permite que sigan existiendo las configuraciones de dos y tres horas. Así que no lo hicimos y obtuvimos una reducción media del 90% en los tiempos de preparación de todo tipo de equipos tras un kaizen de una semana.

Nuestros consultores japoneses nos enseñaron que no debíamos pensar en el “pull” hasta que pudiéramos trabajar en tiempo real, establecer un trabajo estándar y crear un flujo de una sola pieza.

Al final, tuvimos que acudir a nuestros clientes para que cambiaran su comportamiento. Wiremold vendía sus productos a través de distribuidores eléctricos. Eran locales o regionales y creían en tener tres o cuatro meses de existencias de cada artículo bajo la teoría de que “no se puede vender desde un vagón vacío”. Hacían los pedidos por lotes a partir de sus propios sistemas de planificación de necesidades, que eran todos por lotes. Esta práctica nos creaba una demanda desigual y dificultaba la entrega de valor real a nuestros distribuidores. Habíamos establecido rutinas de entrega semanales o bisemanales con todos nuestros clientes de tamaño razonable. Les encantaba la previsibilidad del camión de Wiremold que llegaba cada martes entre las 12 y las 2 de la tarde.

 

Así que nos dirigimos a nuestros distribuidores y les dijimos: “Oye, nosotros entregamos todos los martes, así que ¿por qué tienen cuatro meses de nuestro producto?”.

 

“Buena pregunta”, dijeron. “¿Qué sugieren?”

 

“Bueno”, respondimos, “sólo dígannos cada día lo que enviaron, y lo repondremos con la entrega del martes siguiente”. En otras palabras, queremos que halen (pull) de nosotros igual que nosotros halamos de nuestros proveedores. A su vez, queremos que se deshagan del inventario de tres meses, lo que les permitirá liberar efectivo y espacio. Luego, nos gustaría que reinvirtiera una parte de ese dinero en ampliar el número de referencias que entregan”.

Convencer a nuestros distribuidores de que cambien su forma de pedirnos productos no fue fácil, ya que la mayoría de ellos estaban bastante anclados en sus costumbres. Sin embargo, las empresas que hicieron los cambios vieron cómo las ventas de nuestros productos aumentaban más de un 10% y sus ingresos crecían más de un 20%. Por nuestra parte, los pedidos se volvieron menos irregulares, lo que nos permitió nivelar la carga y ser más productivos, dándonos la oportunidad de ofrecer aún más valor a nuestros clientes.

 

 

Así que, por favor, para ofrecer más valor, ¡Pull, no Push!

By: Lean Enterprise Institute


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