Despertando

ENTREVISTA – Los extraordinarios acontecimientos del año pasado han animado a las organizaciones Lean de todo el mundo a plantearse preguntas más profundas sobre el propósito y la creación de valor, dice Josh Howell.

Entrevistado: Josh Howell, Presidente del Lean Enterprise Institute

Roberto Priolo: ¿Cuáles son sus reflexiones sobre cómo han reaccionado las organizaciones Lean a los acontecimientos históricos que se han producido este último año?

Josh Howell: Una tendencia interesante que he observado es que se ha pasado de ver el Lean Thinking como una mera mejora de procesos a aprovecharlo para plantear cuestiones más fundamentales en torno al propósito. Esta transición tal vez haya precedido a la pandemia para algunos (creo que es justo suponer, por ejemplo, que las organizaciones digitales llevan unos cuantos años de ventaja cuando se trata de pivotar y adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes), pero no hay duda de que Covid-19 lo ha puesto de repente en el punto de mira para la mayoría de nosotros.

En el último año, las necesidades de los clientes han cambiado drásticamente, obligando a las organizaciones a replantearse toda su propuesta de valor. Pongamos como ejemplo los restaurantes. Como gran parte de su trabajo ahora se centra en las entregas y la comida para llevar, se han visto obligados a reevaluar su propósito y a encontrar mejores formas de proporcionar valor a los clientes en un momento en que comer en casa se ha convertido en la norma.

A pesar de lo difícil que es esta transición, también creo que es muy emocionante. El pensamiento Lean ha tenido a menudo una mala reputación por lo que algunos ven como un enfoque maníaco en el proceso a expensas del propósito. Y lo merece. Todos somos culpables de esto hasta cierto punto, por lo que es fundamental que el cambio que se está produciendo actualmente permanezca con nosotros después de la pandemia.

RP: ¿Cómo puede el Lean ayudar en la práctica a este cambio hacia el propósito?

JH: Una forma que me viene inmediatamente a la mente es la idea común de “El cliente es lo primero”. Al fin y al cabo, el valor definido por el cliente es el primer principio de Lean. Por muy difícil que sea encontrar a alguien -pensador Lean o no, que no esté de acuerdo con esta idea, el Lean Thinking ofrece varias formas de convertirla en realidad.

El tiempo takt, por ejemplo, toma un concepto bastante ambiguo como “la voz del cliente” y lo traduce en algo muy práctico y concreto como el ritmo de una operación, dando así un objetivo claro al trabajo de mejora de procesos. Conceptos y prácticas como el pensamiento de flujo de valor o incluso el Desarrollo de Productos y Procesos Lean (LPPD) también parecen desafiarnos a pensar más profundamente en lo que necesitan nuestros clientes y en cómo vamos a satisfacer esas necesidades, nuestro trabajo, y a definir nuestra propuesta de valor de forma útil.

La mentalidad de experimentación que conlleva el PDCA es en sí misma de gran ayuda cuando se trata de entender lo que quieren los clientes. Es perfectamente aceptable no saber todo lo que nuestros clientes necesitan en un momento determinado. Lean, a través de PDCA, nos da una forma de probar cosas e iterar para profundizar en nuestra comprensión de lo que los clientes valoran, cerrando nuestras lagunas de conocimiento en el camino.

Otra oportunidad para definir mejor nuestra propuesta de valor viene de pensar en el trabajo de cara al cliente de los empleados de primera línea en términos de “fijo y flexible”. En su libro Steady Work, Karen Gaudet habla de las “rutinas repetibles” en Starbucks, que recuerdo bien de mis años en la empresa. La creación de las rutinas surgió del reconocimiento de que el trabajo de un barista implica tanto la preparación de bebidas como la interacción con el cliente. Entablar una conversación amistosa con un cliente es enormemente beneficioso, pero a menudo es un reto, sobre todo cuando uno tiene que preocuparse por hacer bien su trabajo. Estandarizar los elementos fijos del trabajo, como la preparación de un café con leche, para que sean tan fáciles que casi puedan realizarse sin pensar, garantizará que un empleado tenga la energía y la capacidad mental para centrarse en los elementos flexibles y creativos. Para mí está claro que esto se aplica a cualquier contexto: estabilicemos y estandaricemos el trabajo repetitivo para poder centrarnos en lo que realmente crea valor, gastando nuestra limitada capacidad y energía en este trabajo más importante, y más significativo.

RP: ¿Cree que hay una forma de que la comunidad Lean contribuya más a resolver los problemas de la sociedad?

JH: Creo que hay un par de formas en las que el pensamiento Lean puede generar beneficios sociales. En primer lugar, todavía se puede hacer mucho mejorando los puestos de trabajo que tiene la gente, eliminando los desperdicios y asegurando que el trabajo eleva a los individuos y les ayuda a alcanzar su máximo potencial. Tenemos que reforzar continuamente que no todo es el valor de las partes interesadas y que es fundamental crear empleos buenos y estables con un buen trabajo para que las personas puedan contribuir positivamente a la sociedad fuera del trabajo. Las empresas pueden ayudar a sus empleados a estar menos agotados después de una jornada de trabajo reduciendo el desperdicio de actividades y, a su vez, ayudarles a conservar algo de energía para sus familias y amigos. Además, al desarrollar a sus empleados, las empresas pueden ayudar a llenar la sociedad de solucionadores de problemas más eficaces. Al fin y al cabo, a la sociedad no le faltan problemas que hay que resolver.

La otra forma en que el Lean puede ayudar a abordar los problemas sistémicos es facilitando las conversaciones con otras comunidades que también están tratando de resolver esos problemas. Por ejemplo, hace poco tuve la oportunidad de charlar con Valeria Sinclair-Chapman, Directora de Investigación sobre Diversidad e Inclusión de la Universidad de Purdue. (Su compañero, Christopher Chapman, escribió recientemente un post sobre cómo el Lean Thinking puede contribuir a la resolución de un problema tan espinoso como el racismo sistémico). Se siente frustrada por el enfoque que adoptan muchos en su campo, que considera excesivamente dependiente de la formación, también sabemos algo de eso en el mundo Lean y le interesa comprender qué puede aportar el Lean a este debate tan importante sobre cómo transformar los sistemas. Considera que el movimiento Lean es un movimiento evolutivo que ha ido aprendiendo a lo largo del tiempo cómo efectuar un cambio sistémico. De hecho, las grandes conversaciones tienen lugar cuando los pensadores Lean intercambian ideas con personas que intentan introducir cambios positivos en áreas que son extremadamente problemáticas. Podemos aprender mucho unos de otros y, juntos, intentar crear un cambio sistémico.

RP: Haciendo las cosas que acaba de describir, ¿cree que podríamos ser capaces de abordar la cuestión de la relevancia con la que el Lean parece estar luchando?

JH: Sí, absolutamente. Esta es una gran manera de demostrar la relevancia del Lean, al igual que hacer permanente el cambio del que hablaba antes, de la mera mejora de los procesos a la gestión de las empresas con un propósito. Tenemos que asegurarnos de que el Lean Thinking sea reconocido como una forma de mejorar las operaciones y redefinir el valor de forma permanente. Esto podría atraer a personas ajenas a nuestra comunidad más que hablar sólo de reducción de costos, eficiencia o mejora de procesos (lo que no quiere decir que no sean cosas importantes).

RP: ¿Cuál es la mayor lección que ha aprendido en el último año?

JH: Al más alto nivel, mucho de lo que hemos hablado en esta entrevista refleja mi diálogo interior durante el último año. El mismo cambio que veo en la comunidad es algo que reconozco en mí mismo y en nuestro equipo del Lean Enterprise Institute. Cada vez mantenemos más conversaciones sobre la “mejora del valor”. Para seguir siendo útiles, tenemos que buscar constantemente nuevas formas de involucrar a nuestra comunidad.

Creo que la pandemia nos ha hecho a todos menos complacientes y nos ha obligado a plantearnos preguntas muy difíciles sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. Algunas personas ya estaban en ese camino de descubrimiento, pero para muchos de nosotros ha habido un pequeño despertar a la importancia de desarrollar ese “músculo del propósito”. Es muy importante que no volvamos a nuestro letargo cuando las cosas vuelvan a la normalidad. De ese modo, podremos elevar nuestra contribución y relevancia como comunidad y ampliar nuestro foco de atención observando cosas a las que quizá no estábamos prestando suficiente atención, ya sea el propósito de una empresa o una forma innovadora de abordar un problema social. Ahora que se nos ha recordado la importancia de centrarnos en lo que realmente importa, no debemos olvidar nunca que el desarrollo de capacidades y la mejora de los procesos es un elemento facilitador, no un fin en sí mismo.

Fuente: Planet Lean