Los cofundadores de un startup de éxito explican cómo el pensamiento y las prácticas Lean les ayudaron a centrarse en el cliente desde el inicio hasta la expansión.

En el Grupo Aramis, que inició en 2001 con un teléfono y un portátil, aún recordamos vívidamente a nuestro primer cliente. Porque cada venta es una aventura en una nueva empresa. Por eso necesitas desesperadamente asegurar cada transacción potencial que se te presenta. Así que cada cliente es alguien a quien estás decidido a satisfacer porque su experiencia única puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Pero cuando el éxito inicial ya supone miles de ventas anuales de autos, te enfrentas al reto de gestionar un proceso. Pierdes tu toque único con cada cliente, descubres que no puedes satisfacer a todo el mundo y que cada cliente, como la familia infeliz de Tolstoi, es irrazonable a su manera. En consecuencia, lo que una vez fue una vocación para muchos de los miembros de nuestro equipo de ventas se ha convertido en un trabajo, un paso hacia algo mejor.

Nos enfrentábamos a un reto especial cuando se trataba de escalar la buena sensación que resulta de cualquier transacción personal. Cuando empezamos, podíamos reunirnos con cada cliente una o dos veces, sobre todo si todo iba bien. Pero cuando empezamos a ver hasta diez clientes al día, nuestras necesidades organizativas divergieron de un fuerte enfoque en cada transacción (que asumimos que se parecían). Como resultado, mientras nuestros clientes hacían una de las compras más importantes de su vida, nuestro sistema para satisfacerlos no conseguía poner al cliente en primer lugar.

Trabajamos para mitigar todos los puntos dolorosos del proceso de compra.

Nuestra estrategia inicial era hacer todo lo posible para facilitar a los clientes la compra de lo que querían. No queríamos limitarnos a vender autos: pensábamos que comprar uno debía ser divertido. Así que trabajamos para mitigar todos los puntos dolorosos del proceso de compra. Como a nadie le gusta regatear con un vendedor de coches experimentado, eliminamos el regateo estableciendo un precio fijo en la web. Como es tedioso ir de un concesionario a otro, creamos una tienda infinita en nuestra web.

A pesar de todas estas contramedidas a los problemas emergentes, seguimos luchando contra el reto universal de la “enfermedad de la gran empresa” La burocracia se colaba y requería más recursos y atención que los clientes individuales. Luchamos, por ejemplo, para dar a nuestro personal de ventas un respiro del trabajo transaccional exigido por nuestros sistemas, permitiéndoles centrarse en las necesidades personales únicas de cada cliente.

Nuestra primera medida para contrarrestar la sobrecarga del rápido crecimiento fue dirigir la atención a las cosas correctas midiendo los elementos esenciales.

Pusimos indicadores de satisfacción del cliente como el Net Promoter Score o la nota de Google en la parte superior de nuestros cuadros de mando. Eso ayudó, pero aun así encontramos muchas ocasiones cuando caminábamos por el gemba en las que podríamos habernos acercado mejor a los clientes. Oíamos al personal de ventas negarse a dar a la gente exactamente lo que querían, diciendo “así es como funciona el sistema”. Además, nos encontrábamos con problemas diarios y llamadas mal atendidas. Nos dijimos a nosotros mismos que no siempre se puede complacer a todo el mundo y que un porcentaje de clientes descontentos es un costo típico del negocio.

Por supuesto, no existe un ” costo normal ” de hacer negocios; sólo existe el valor o el desperdicio. Y desde el punto de vista de nuestros clientes, generábamos desperdicios en forma de dinero, tiempo y molestias. Así que, al enfrentarnos poco a poco a esta situación, el enunciado de nuestro problema se convirtió en: “¿Cómo podemos tratar a todos los clientes como a nuestro primer cliente? (Nuestra primera clientes se llamaba Sra. Paunet).

No hay " costo normal " de hacer negocios; sólo hay valor o desperdicio.

Y así iniciamos un cambio radical, pasando de la lucha de tener que apagar incendios diariamente, al replanteamiento de nuestros enfoques fundamentales para ofrecer valor a nuestros clientes. Pasamos de la optimización puntual a la optimización de sistemas. Empezábamos cada reunión del comité ejecutivo con un caso real de queja de un cliente, lo que nos permitía volver a la raíz para facilitar la compra de automóviles. Identificamos problemas clave a los que hacer frente de forma sistemática observando detenidamente las reseñas de Google o las quejas de los clientes.

Reflexionamos más profundamente sobre cómo podíamos aportar cada vez más valor directamente al cliente en cada interacción y más allá de la venta inicial. Intentamos potenciar el valor que aportábamos más allá del mero producto en todos los sentidos. ¿Podíamos facilitar la financiación? ¿Mejorar drásticamente el proceso administrativo? ¿Entregar el vehículo en su domicilio?

Nos embarcamos en un viaje de aprendizaje para ofrecer un servicio personalizado a cada cliente...

Nos embarcamos en un viaje de aprendizaje para ofrecer un servicio personalizado a cada cliente, asegurándonos de que se sintieran atendidos como personas. En última instancia, queríamos generar una confianza duradera y crear clientes apasionados que nos recomendaran a otros. Al reflexionar detenidamente sobre lo que significa el servicio, acabamos destacando cuatro aptitudes fundamentales:

Disponibilidad: Revisamos la rapidez con la que respondíamos a los clientes que se ponían en contacto con nosotros. Hacer un seguimiento de esta métrica fue todo un reto porque nuestro tiempo de cara a los clientes era relativamente fijo, pero las demandas caían sobre nosotros en oleadas. Entre las acciones que ayudaron a mejorar los tiempos de respuesta a los clientes se incluyen tener un líder del equipo de ventas que se ocupe de los picos y priorizar las respuestas a las consultas de los clientes sobre la finalización de las tareas internas.

Tono: Descubrimos que uno de nuestros mayores retos era conseguir un tono coherente y servicial. El tono de un vendedor es un misterio y tiene un efecto enorme en cómo se sienten los clientes. Algunas personas consiguen un tono compasivo y servicial, mientras que otras no. Y conseguir que la gente lo haga bien sigue siendo una lucha constante. Por eso pedimos a vendedores con experiencia que asesoraran a otros.

Comunicación de planes: Los clientes necesitan detalles claros y explícitos sobre lo que va a ocurrir para poder planificarlo. Nos dimos cuenta de que este tipo de información constituía una parte importante de nuestra oferta global y nos esforzamos por aclarar y comunicar lo que podían esperar.

Flexibilidad: Comprendimos que los clientes tienen vidas ajetreadas que pueden cambiar rápidamente. Por eso exploramos formas de adaptarnos y evitamos procesos rígidos sin margen para el cambio. También animamos a los empleados a tomar la iniciativa y encontrar formas de adaptarse a las preferencias de los clientes, incluso cuando ello supusiera eludir el proceso existente. Y recalcamos a los directivos que eso era bueno.

A medida que evolucionábamos de un startup a una scaleup, nos dimos cuenta de que las actitudes no se escalan. Podíamos mejorar la experiencia del cliente mejorando gradualmente el producto y haciendo todo lo posible en materia de servicio. Pero la ampliación creaba cierto grado de burocracia tanto en nuestros departamentos de expertos funcionales como en los procesos repetibles. Descubrimos que los procesos son esenciales para estructurar una empresa más grande, pero que los procesos pueden ser el problema y las personas la solución.

Abordamos este reto fundamental desarrollando el liderazgo a todos los niveles. Pedimos a los directivos que detectaran y animaran a los empleados con auténticas creencias y comportamientos de liderazgo de cara al cliente, que anteponen el cliente al negocio. Este desarrollo se basa en el liderazgo kaizen de los directivos de primera línea. Fomentar constantemente el kaizen proporciona a los empleados la orientación y el espacio necesarios para pensar en los problemas de los clientes.

Incluso este reto recordaba el problema subyacente de resistirse al sesgo burocrático de cualquier gran empresa. Al analizar nuestros esfuerzos kaizen en el gemba, llegamos a preguntarnos: ¿se trata de ofrecer mejor valor a los clientes o de resolver un problema burocrático interno? Aunque no hay nada malo en resolver problemas internos que creen las mejores condiciones de trabajo para todo nuestro personal, teníamos que recordar constantemente la regla principal: Los clientes son lo primero.

Somos conscientes de que mantener una cultura centrada en el cliente será un esfuerzo interminable.

Incluso después de salir a bolsa y disfrutar de un crecimiento continuo, seguimos luchando constantemente con esta cuestión clave: ¿Cómo mantener y extender el espíritu de “el cliente es lo primero” a medida que crece una empresa? Hemos llegado a la conclusión de que siempre hay que volver a la cuestión del valor. ¿Qué valor aportamos realmente a los clientes? Hemos mantenido esta cuestión en primer plano hablando de la satisfacción de clientes y empleados, a partir de las medidas NPS y e-NPS, en primer lugar, en las conversaciones de liderazgo, sobre todo las financieras.

Somos conscientes de que mantener una cultura centrada en el cliente será un esfuerzo interminable. Las fuerzas del cumplimiento burocrático son implacables. Sin embargo, al reconocerlo, hemos aprendido a contraatacar pidiendo un causen constante que tenga como objetivo mejorar nuestro servicio y producto y trabajando para apoyar a los líderes de clientes en su trabajo diario y a través de los rangos. Como Fujio Cho nos enseñó hace tiempo Poner a los clientes primero, ir y ver, preguntar por qué, mostrar respeto.